Итак, мы должны принять во внимание:

• результативность сотрудника;

• уровень разрыва в компетенциях,

• наличие вакансий в компании;

• уровень компенсационного дохода на рынке труда;

• наличие людей с такими компетенциями на рынке (заменяемость).

Принятые решения оформляются распоряжениями или приказами по предприятию и доводятся до сведения сотрудников.

В одной из российских компаний при проведении оценки для топ-менеджеров обсуждались итоги:

1) выполнения целей;

2) прироста компетенций;

3) а также принципы работы, соответствующие корпоративным стандартам.

При выдающихся (лидерских) результатах принималось решение о повышении сотруднику оклада на 10 % и выплате годового бонуса в размере 100 % к окладу.

При средних (нормативных) результатах принималось решение о выплате 75 % бонуса к окладу. Кроме того, генеральный директор обычно после обсуждения итогов деятельности задавал сотруднику два вопроса:

1. Какие предложения вы могли бы внести по развитию (повышению эффективности) бизнеса?

2. Что бы мы могли усовершенствовать в нашем с вами взаимодействии для достижения лучших результатов?

Руководителю важно проводить беседу-коучинг с сотрудником в течение года, а не только один раз в год во время официально проводимой оценки: без постоянной обратной связи, без поддержки сотрудника и обеспечения его необходимыми ресурсами вы можете не получить желаемых результатов деятельности.

Да и сотрудник, мягко говоря, может быть удивлен негативной оценкой его деятельности по результатам года (поскольку обратной связи не поступало, он полагал, что его работа вас устраивает).

По результатам оценки вы можете провести сегментацию сотрудников по шкале и далее принять соответствующие решения (рис. 9.2).

Таким образом, оценка сотрудников – необходимый компонент Performance Management. Он влияет на повышение эффективности системы компенсаций, способствует лояльности сотрудников данной системе вознаграждения, а также их приверженности компании и совершенствованию ее менеджмента.

Любая компания, разрабатывая и внедряя систему вознаграждений (компенсаций), стремится к повышению ее эффективности. Что мы имеем в виду?

Обратимся к определению этого понятия в экономике: эффективность – это отношение полученного экономического результата (например, прироста прибыли от внедрения системы мотивации) к понесенным затратам на внедрение данной системы.

Каковы критерии эффективности системы мотивации? Всегда ли ее повышение способствует выполнению целей предприятия? Какие ограничения (условия) нужно учесть, чтобы поднять эффективность системы мотивации и оплаты труда, и, наконец, есть ли ограничения по ее повышению?

Один из критериев эффективности – ее влияние на достижение стратегических целей предприятия. Иначе говоря, как мы уже обсуждали выше, прежде чем создавать систему компенсации, нужно определиться в целях, стратегии компании и выстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результатов, способствующих выполнению целей предприятия.

Но в этом случае нужно учесть, что эффективность системы вознаграждения имеет ограничения. Они возникают при использовании ставшей уже обычной для некоторых предприятий системы, когда премирование отделов (или их руководителей) осуществляется за достижение стоящих перед ними локальных целей, а сотрудников – за выполнение ими определенных задач (показателей) без учета того, какое влияние оказывают поставленные в одном отделе цели (показатели) на другие подразделения.

Например, в отделе продаж ввели показатель рентабельности продаж, но при этом не учли, что в торговой компании на него влияет цена закупки продукции. Поскольку вознаграждение менеджеров отдела закупок никак от нее не зависело, а основными показателями для их премирования были количество и ассортимент продукции, а также сроки ее закупки, то, соответственно, они и стремились закупить нужный ассортимент товара к определенным срокам, не обращая внимания на его цену.

В другой российской компании, наоборот, для менеджеров по закупкам ввели показатели деятельности, связанные с ценой продукции, но не учли другой показатель – сроки, и в результате им стало выгоднее не закупать товар вообще, если поставщики предлагали его по высоким ценам.

Еще один пример. Установление для отдела логистики такого показателя, как стоимость доставки одной тонны закупаемого сырья, может привести к сбоям в производстве и экономическим потерям, если в связи с естественными колебаниями объема продаж требуются периодическая корректировка плана производства и, соответственно, плана закупки сырья. Необходимость срочной его допоставки или доставка небольшими партиями повлияет на повышение стоимости доставки одной тонны закупаемого сырья, т. е. войдет в противоречие с системой мотивации менеджеров отдела логистики.

Иначе говоря, нужно проанализировать, как показатели, положенные в основу системы вознаграждения в одном отделе, повлияют на работу другого. Как правило, получается, что внедренная в одном подразделении и эффективная для него система вознаграждения совсем необязательно способствует выполнению целей всего предприятия.

Еще Голдратт {7} в своих работах писал, что «сумма локальных системных оптимумов не равняется оптимуму системы в целом». Руководители тратят много времени и усилий в погоне за более высокой продуктивностью собственных департаментов, не заботясь о том, выгодно ли это всей системе.

Нельзя получить самую эффективную систему, в том числе систему мотивации и вознаграждения, если максимизировать эффективность всех составляющих ее компонентов по отдельности, без учета их взаимодействия между собой.

Иными словами, нужно учесть влияние показателей на эффективность как вашего, так и других подразделений и выстроить систему вознаграждения сотрудников/руководителей, состоящую из нескольких элементов: за достижение не только индивидуальных целей, но и целей всей организации.

Причем достижение собственных целей должно быть условием получения бонуса за достижение целей организации. Ведь если вы не достигаете своих целей и это негативно влияет на результаты деятельности компании, то почему она должна награждать вас годовым бонусом?

В связи с этим топ-менеджер, руководящий проектом по разработке и внедрению системы вознаграждения, должен понимать, что одна из основных его задач – координирование и синхронизация усилий каждого подразделения (компонента в системе) для получения наилучшего общесистемного результата.