Можно также отметить высокие уровни мастерства (наивысшие категории в грейдах) бóльшим количеством льгот. Например, для мотивации на профессиональное развитие и удержание таких квалифицированных сотрудников (руководителей) можно предоставить для 1–3 грейда пакет № 1, но для тех, кто имеет наивысшую, 5-ю категорию, – пакет № 2; для 4–5 грейда – пакет № 2, но для сотрудников данного грейда, имеющих наивысшую, 5-ю категорию, – пакет № 3. Действуя таким образом, мы можем повлиять на сохранение наиболее квалифицированных специалистов на каждой должности в компании.

Приведу пример. В крупном екатеринбургском торговом центре компенсационный пакет сотрудников включает: оклад, ежемесячную премию и пакет льгот, который состоит из оплаты питания, проездного на общественный транспорт и оплаты летней путевки для ребенка (на территории России).

Один из успешных топ-менеджеров, коммерческий директор, не пользуется бесплатными обедами (возможно, ему нужна диетическая пища, а может, его не устраивает предлагаемое меню) и, естественно, ездит на личном транспорте (неплохо, если бы оплатили бензин); детей у него нет.

Что же мы получаем? Коммерческий директор неудовлетворен, даже демотивирован предлагаемым компенсационным пакетом, и эти льготы уж точно не задержат топ-менеджера в компании.

Или возьмите такое благое намерение руководителей, как оплата посещения бассейна сотрудниками. А результат? Проведите элементарный учет, и скорее всего окажется, что бассейном пользуются всего несколько сотрудников, а значит, средства предприятия расходуются, мягко говоря, неэффективно. И таких примеров можно привести достаточно много. Может ли компания в существующей конкурентной среде позволить себе так разбрасываться средствами? Естественно, нет.

Так что же делать? Для начала (рассмотрим на примере того же коммерческого директора торгового центра) давайте спросим у самого руководителя, в каких льготах он заинтересован (а раз заинтересован, значит, более удовлетворен и более привержен компании). Как оказалось, он предпочел бы следующие льготы: оплата бензина, мобильной связи, путевки (не детской, а своей собственной) – например, в размере оклада.

Выход: применяйте в своей компании «принцип кафетерия» (впервые его стали использовать на японских предприятиях). В конце года распределите льготы, исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия. Например, составьте два-три меню с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением (табл. 11.3) и предоставьте возможность вашим сотрудникам выбрать тот пакет бенефитов (льгот), который бы их максимально удовлетворил и мотивировал на достижение результатов. Можно ведь и не давать такой пакет неэффективным работникам, т. е. определить условия его получения.

Таблица 11.3. «Принцип кафетерия»

Если бы в екатеринбургском торговом центре использовали «принцип кафетерия», то наш коммерческий директор выбрал бы для себя меню № 2 и был бы более мотивирован, удовлетворен и лоялен компании.

В этом случае сотруднику объявляется сумма, на которую он может (как на «шведском столе») набрать льготы из определенного перечня. Возле каждой предложенной компанией льготы стоит ее стоимость. Сотрудник подбирает для себя именно те льготы, в которых он заинтересован; ему остается только уложиться в определенную сумму.

Обычно сотрудники в наибольшей степени удовлетворены именно таким подходом к формированию льгот, но этот принцип имеет и свой недостаток – он затратен по учету.

В некоторых компаниях часть льгот заменяется денежной премией. Например, вместо оплаты проездных в общественном транспорте, сотрудник получает определенную сумму в виде премии. Ее используют по своему усмотрению: одни – на оплату общественного транспорта, другие – на бензин, третьи – на такси и т. д.

Плюс этого метода еще в том, что уменьшается объем работы для бухгалтерии (по оформлению авансовых отчетов и расчету компенсации за билеты и проездные). А минус в том, что если раньше такая услуга предоставлялась лишь отдельным сотрудникам (и на этом предприятие могло сэкономить), то при монетизации льгот ими начинают пользоваться все, и затраты компании возрастают. Однако такая мера приводит к более справедливому распределению средств.

В таблице 11.4 приведены различные льготы, применяемые на зарубежных предприятиях {19}.

Таблица 11.4. Льготы, применяемые на зарубежных предприятиях

Таким образом, льготы будут оказывать существенное влияние на привлечение и удержание персонала, если они определены с учетом потребностей сотрудников и анализа льгот, предоставляемых компаниями-конкурентами.

Статьей 129 Трудового кодекса Российской Федерации (с учетом изменений от 6 октября 2006 г.) предусмотрены «компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера), в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера)».

«При совмещении профессий (должностей), расширении зон обслуживания, увеличении объема работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, работнику производится доплата. Размер доплаты устанавливается по соглашению сторон трудового договора с учетом содержания и (или) объема дополнительной работы» (статья 151 ТК).

Доплаты также осуществляются за сверхурочную работу, работу в выходные и нерабочие праздничные дни, работу в ночное время и т. д.

Системы оплаты труда, добавки и надбавки компенсационного и стимулирующего характера должны устанавливаться коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами, в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

Трудовым кодексом (раздел 7) предусматриваются гарантии и компенсации (денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей, предусмотренных Кодексом и другими федеральными законами) в следующих случаях (статья 165):