У Уотерс не только не было власти над поставщиками — она даже не говорила с ними на одном языке. На самом деле самая большая тайна успеха Уотерс: почему несколько показов произвели такие изменения в аналитической культуре Target, в которой языком общения был язык чисел?

— 2 –

В книге Джона Коттера и Дэна Коэна «Суть перемен» говорится об одном исследовании, проведенном при поддержке компании Deloitte Consulting. Команда проекта опросила свыше 400 человек из более чем 130 компаний в Северной Америке, Европе, Австралии и Южной Африке, пытаясь понять, как происходят изменения в крупных организациях. Подытоживая полученные данные, Коттер и Коэн пришли к выводу, что в большинстве ситуаций менеджеры в первую очередь сосредоточиваются на вопросах стратегии, структуры компании, ее корпоративной культуры и упускают самое главное.

Другими словами, изменения происходят, потому что лидеры обращаются не только к Погонщику, но и к Слону.

Большинство из нас, оказавшись на месте Робин Уотерс, сделали бы экономическое обоснование мощи дизайна. Мы бы составили в PowerPoint презентацию с графиками, таблицами и хитро подобранными цитатами председателя правления, которого увлекало дизайнерское будущее. После показа такой презентации все присутствующие на совещании обязательно поймут, что мы имеем в виду. Может быть, даже согласятся с нами! Но изменят ли они свое поведение? Исследование Коттера и Коэна показывает, что нет.

По утверждению этих ученых, большинство людей считают, что изменения происходят в следующем порядке: «анализируй — думай — измени». Ты анализируешь ситуацию, затем все обдумываешь, а потом приступаешь к изменениям. В нормальной обстановке эта последовательность работает довольно хорошо. Если вам надо уменьшить затраты на ксерокопирование в типографии на 6 % или сократить на пять минут дорогу на работу, упомянутая триада сослужит вам хорошую службу. Коттер и Коэн замечают, что аналитические инструменты работают лучше всего, когда «параметры известны, допущения минимальны, а будущее не туманно».

Но большие перемены выглядят иначе: в большинстве случаев параметры не до конца понятны, а будущее расплывчато. Из-за неопределенности, которую несут с собой эти изменения, Слон не хочет двигаться, и его упрямство не побороть аналитическими аргументами. (Если девушка не уверена, стоит ли ей выходить замуж, ее не убедишь расхваливанием налоговых преимуществ и экономией на жилье.)

Коттер и Коэн заметили, что почти все успешные перемены происходят не по схеме «анализируй — думай — измени», а по принципу «увидь — почувствуй — измени». Вам демонстрируют доказательства, благодаря которым вы что-то чувствуете. Это может быть обеспокоенность проблемой, проблеск надежды в виде решения или отрезвляющее размышление о текущих привычках, но, как бы то ни было, это то, что задевает на эмоциональном уровне. Это обращение к Слону.

В демонстрациях для своих коллег по Target Робин Уотерс отдала должное именно философии «увидь — почувствуй — измени». Чтобы их убедить, она показала им витрины модных магазинов: Посмотрите, разве это синее поло не бросается в глаза? Посмотрите, как оно привлекает внимание, притягивает! Она принесла на совещание iMac и M&M’s, чтобы люди поохали и поахали над ними, — «Смотрите, как вы реагируете на цвет!» (И кстати, разве не здорово влиться в движение, начатое Apple и самим Стивом Джобсом?)

Уотерс тщательно продумала, что увидят ее коллеги, потому что знала, какие чувства им надо внушить: надежду, дух творчества и соревнования. И они проглотили наживку.

Давайте не будем забывать и Джона Стегнера из первой главы — человека, создавшего «Храм перчаток». Зная, что его коллег не раскачать идеей централизованных закупок, он даже не потрудился над тем, чтобы запудрить им мозги байками о числах. Вместо этого он показал им то, что пробудило в них чувства. (Мы на самом деле покупаем столько видов перчаток?!) «Увидь — почувствуй — измени».

Пытаться побороть инертность и безразличие аналитическими аргументами все равно что бросать утопающему огнетушитель. Решение не подходит к проблеме.

Иногда, однако, бывает непросто понять, почему ваши идеи не находят поддержки — потому что их не понимают или потому что не испытывают энтузиазма? К кому обращаться: к Слону или Погонщику? Ответ не всегда очевиден даже специалистам.

— 3 –

Памела Омидьяр, основательница фонда HopeLab, знала, как тяжело подросткам бороться с раком. После недель жесткой химиотерапии они в ужасном состоянии: нет сил, выпадают волосы, болит горло, разрушается иммунитет. Когда, покинув больницу, они наконец возвращаются домой, перед ними брезжит лучик света: худшее, скорее всего, позади. А впереди довольно простые обязанности: сообщать о любых симптомах, например повышенной температуре, и в течение нескольких лет честно принимать лекарства — антибиотики и химиотерапевтические препараты.

Многие подростки этого всего не соблюдают, отчасти потому, что следовать режиму не так просто. Побочные эффекты химиотерапии, даже в малых дозах, очень сильны: тошнота, сыпь, усталость, раздражительность. Однако побочные эффекты домашнего режима — ничто по сравнению с ужасами интенсивной химиотерапии, а пропуская прием препарата, ребята рискуют повторно оказаться на больничной койке. Стив Коул, научный директор HopeLab, говорит: «Если пропустить 20 % приемов, шанс снова заработать рак повышается не на 20 % — вероятность подскакивает до 200 %».

Почему же подростки так страшно рискуют? Омидьяр была убеждена, что они просто не понимают, чего от них хотят, и начала искать новый способ повлиять на их поведение — что-то необычное, что-то на их языке. И ее осенило: надо сделать компьютерную игру.

После многомесячных усилий в HopeLab была разработана игра под названием Re-Mission[51]. В ней игрок становился Roxxi — нанороботом в серебряном костюме. Он пробивался сквозь кровоток, истребляя опухолевые клетки зелеными химическими лучами. Между стадиями игры подростки смотрели короткие видеоролики, которые вела Смитти — робот-наставник; в них давалась дополнительная информация о химиотерапии и выздоровлении.