Может показаться, что мы обсуждаем довольно узкий HR-вопрос: к чему привязать грейд – к должности или к человеку? Более того, разница может казаться на первый взгляд скорее внешней (рис. 3.18).

Однако на самом деле разница является принципиальной и восходит к различию в принципах организации работы. Человек с определенной должностью не может делать работу, не предусмотренную его должностными обязанностями. Он начинает делать другую работу только после перевода на новую должность. Сотрудник на должности старшего консультанта не может руководить проектом, пока его не назначили на должность менеджера проекта.

Человек с определенным званием может делать любую работу – ему предоставлены все нужные для этого ресурсы. Когда он начнет выполнять более сложную работу, ему будет присвоено новое звание. Сотрудник со званием «старший консультант» может «продать» себя на роль руководителя проекта, и если он справится с этой ролью, то ему будет присвоено новое звание: «менеджер проекта».

Таким образом, ярче всего разница между двумя системами проявляется в ситуациях роста (рис. 3.19).

Указанная разница является принципиальной. При оппортунистической организации труда:

• сотрудник имеет возможность в любой момент начать делать более сложную работу;

• новое звание следует за новым обязанностями и не несет функцию разрешения на новый вид работы (именно поэтому это звание, а не должность);

• ситуация, когда сотрудник перерос свои обязанности, невозможна; напротив, перед сотрудником всегда стоит вызов решать задачи более сложные, чем он умеет.

Давайте посмотрим, в каких ситуациях целесообразно применять ту или иную систему (рис. 3.20).

Очевидно, что для конвейера подходит только стратегический способ организации труда. Точно так же очевидно, что продажа требует оппортунистической организации. Объем задач – «продавать» – бесконечен: чем больше, тем лучше (мы, разумеется, говорим о ситуации, когда возможность производства превышает текущий объем продаж). Главное – воспользоваться потенциалом продавца. Было бы очень странно держать сотрудника на должности «менеджер по малым продажам» и, лишь обнаружив, что его навыки возросли, перевести его на позицию «менеджер по крупным продажам», чтобы только после этого разрешить совершать более масштабные сделки. Намного эффективнее каждый момент вдохновлять продавца на более масштабные продажи (дать ему для этого необходимые ресурсы и полномочия) и после того, как это начнет у него получаться, поощрить его новым званием.

Некоторые виды работ, как следует из рис. 3.20, очевидным образом тяготеют к стратегической или оппортунистической организации труда. Однако многие виды работ можно организовать и тем, и другим способом. Как правильнее выстроить работу сотрудника управляющей компании? Возможны оба подхода – выбор во многом зависит от динамики развития организации. Если все стабильно, то легко нарезать работу на должности и выдать каждому его «позицию и направление». Если же организация развивается очень быстро, все время появляются новые задачи, то лучше бо́льшую часть работы организовать по проектному принципу и применить оппортунистический подход, сделав очень небольшое число должностей с очень широким диапазоном потенциальных обязанностей и внедрив систему званий.

Стратегический подход идет от задач: на их основе мы проектируем должности и уже под эти должности подбираем людей. Оппортунистический подход отталкивается от людей: мы даем полномочия человеку и поощряем его брать на себя больше ответственности.

Эффективная стратегическая организации требует «запаса людей» – своего рода внешнего или внутреннего кадрового резерва: если наша стратегия привела нас к необходимости ввести дополнительную задачу и сформировать новую должность, у нас всегда есть наготове человек.

Эффективная оппортунистическая организация требует «запаса задач»: мы нанимаем всех талантливых людей, каких встретим, но при этом у нас всегда есть дополнительные задачи, чтобы загрузить работой нового человека или сотрудника, который вырос и легко справляется со своими прежними задачами.

Настоящий оппортунист является оппортунистом во всем: он подходит оппортунистически не только к созданию новых направлений бизнеса, но и к самому ядру организационной деятельности – собственно организации работы людей. Мы можем попробовать заставить людей работать в соответствии с нашим стратегическим планом, задав им «позицию и направление», а можем вооружить их ресурсами и подтолкнуть к тому, чтобы они проявляли свои способности. Люди сделают то, что смогут, и то, что захотят, – и это будет оппортунистический способ организовать их работу.

Когда-то я был поражен данными Дэвида Макклелланда о том, что наибольший вклад в успех вносит мотивация достижения. Самыми успешными людьми (как с точки зрения результатов, так и с точки зрения карьеры) становятся не обязательно те, кто умен, образован, интеллигентен, и даже не те, кто лучше всех общается, и уж точно не самые добрые. Самые успешные люди – достиженцы, те, кто очень сильно хочет чего-то достичь. Встречаются достиженцы, которым важнее всего результат (причем для них даже не важно, будет ли этот результат признан), однако больше всего среди достиженцев людей, ориентированных на власть, карьеру и деньги. Сейчас мы уже привыкли к этой идее и не особо вдумываемся в ее значение, а ведь из исследования Макклелланда следует не самый приятный вывод: нами управляют карьеристы. А если ты сам сделал успешную карьеру, то это повод задуматься: не являешься ли и сам ты по своей мотивации карьеристом?