Система званий требует еще одного важного механизма – нескольких различных карьер, к каждой из которых привязаны свои требования.

Возьмем в качестве примера холдинг, имеющий управляющую компанию и активы. В таком холдинге мы можем выделить три карьеры: эксперт, полевой руководитель и штабной руководитель. Получим примерно следующую систему (рис. 3.14, 3.15).

Как мы видим, звание «президент» фактически совпадает с должностью «президент». Невозможно получить такое звание, не заняв соответствующую должность. А вот «вице-президент» – это звание в чистом виде: сотрудники с таким званием могут занимать должности руководителей дирекций (руководитель производственной дирекции, финансовый директор, руководитель кадровой дирекции), а могут быть советниками (в прошлом имели необходимый опыт). Иными словами, «вице-президент» – это статус, который получает человек, достигший определенных успехов.

Внедрение званий требует хорошо налаженной системы оценки персонала (например, ежегодная оценка деятельности, в рамках которой мы оцениваем как достижения, так и квалификацию человека). Новое звание присваивается кадровым комитетом, который принимает решение на основе четко сформулированных критериев. К званиям привязаны зарплаты и социальный пакет. Верхушку (в нашем примере – начиная с третьего грейда) можно выделить в особую элитную группу, которая получит особые привилегии – персональную машину, секретаря и т. п.

Система обязательно должна включать механизм «торможения роста», чтобы распределение сотрудников по званиям с учетом текучести и найма всегда представляло собой правильную пирамиду (рис. 3.16).

Торможение может достигаться за счет предъявления высоких требований, т. е. ужесточением критериев. Однако «угадать» необходимую степень сложности не всегда легко, кроме того, с развитием организации жесткость критериев может ослабевать[5]. Поэтому правильным будет включить в систему требований критерии, относящиеся к стажу (например, для присвоения звания старшего специалиста может требоваться как минимум год успешной работы в звании специалиста). Тем самым мы фактически вводим третье глобальное измерение – лояльность, а заодно исключаем слишком быстрый рост.

Система званий обладает множеством преимуществ:

• хорошо удерживает – мы платим в соответствии с рыночной стоимостью человека;

• отлично мотивирует – сотрудник видит следующий грейд, тянется к нему, знает, какие нужны достижения;

• поощряет к участию в проектах – опыт для следующего звания легче всего приобрести не путем получения новой должности, а через участие в проекте;

• поощряет ротации руководителей – штабные руководители из управляющей компании едут на предприятие-актив, становятся полевыми руководителями, получают новое звание, а затем могут вернуться в центр на более высокую должность и с более высоким званием, чтобы опять заняться штабной работой;

• обеспечивает гибкость в изменении оргструктуры – можно переставлять отделы и должности как угодно, систему званий это не затрагивает;

• обеспечивает гибкость в выборе карьеры и способствует проявлению сотрудником своих самых сильных компетенций – человек может делать ставку в развитии на свои сильные стороны (хочешь – расти как штабной руководитель, а хочешь – как эксперт);

• позволяет удерживать суперзвезд (включая суперэкспертов) за счет разнообразных карьер.

Сама по себе система званий не предполагает в обязательном порядке анархического свободного распределения работы – она вполне может сочетаться с жестким управлением должностями, когда должность определяет «позицию и направление» (пример параллельного существования званий и четких должностей – армия).

Однако система званий очень хорошо сочетается с оппортунистическим рыночным способом управления работой: мы разрешаем людям самостоятельно выбирать себе работу по желанию – набирать задачки, расширять зону ответственности – а с помощью званий обеспечиваем оценку и признание их заслуг.

В оппортунистической организации система званий позволяет провести еще одно интересное преобразование: мы можем сделать понятие «карьера» ролевым и тем самым позволить сотрудникам «набирать роли». Наиболее наглядно это демонстрируется на примере ИТ– или консалтингового бизнеса. В консалтинговом бизнесе есть несколько видов деятельности:

• экспертная работа;

• работа с клиентами;

• управление проектами;

• руководство консалтинговой практикой.

Последний вид деятельности требует назначения на должность. А вот в выборе остальных трех мы можем предоставить сотруднику свободу: занимайся тем, чем хочешь (в соответствии с тем, как сможешь продать себя внутри компании) и получай новое звание, выполнив требования звания по любой из ролей.

Матрица требований приведена на рис. 3.17.

Чтобы получить следующее звание, консультанту достаточно продемонстрировать соответствие требованиям к любой роли в рамках этого звания (т. е. набору требований из любого квадратика в строке соответствующего грейда). Тем самым мы даем сотруднику возможность расти, занимаясь той деятельностью, к которой он склонен. В этом же направлении сотрудник должен повышать свою квалификацию. Если не умеешь работать с людьми, но замечательно думаешь – продавай себя как эксперта, стремись к тому, чтобы в конце концов заняться системной архитектурой, и через этот механизм повышай свое звание. Если же, напротив, думать ты не любишь, зато отлично дружишь с клиентами и с легкостью продаешь – развивайся в роли клиентского менеджера. Более того, ты можешь пробовать себя одновременно в разных ролях: самостоятельно управляешь небольшим проектом, участвуешь в роли эксперта в другом большом проекте и развиваешь отношения с клиентом как аккаунт-менеджер – и смотришь, что из этого у тебя лучше получается. В производственном холдинге подобная ситуация невозможна: сотрудник не может одновременно быть и штабным, и полевым руководителем, гибко меняя пропорцию между этими видами деятельности, поэтому в производстве карьера жестко определена. В консалтинге же роли могут быть фиксированными (тебя назначают аккаунт-менеджером – и ничем другим ты теперь не занимаешься), а могут сочетаться (продолжай руководить проектом как проджект-менеджер, а еще возьми на себя клиента как аккаунт-менеджер – «примерь» роль клиентского менеджера). Именно так организована на практике работа во многих консалтинговых компаниях.