позволило мгновенно сколотить состояние тем нестабильным молодым людям, которые преобразовали компанию в начале 1970-х годов. К концу дня Паркер Гилберт имел 772 133 акции на сумму 57,3 млн. долл. (богатое вознаграждение для компромиссного председателя); Дик Фишер - 729 574 акции (54,1 млн. долл.); Боб Гринхилл - 710 275 (52,7 млн. долл.); Льюис Бернард - 673 521 (50 млн. долл.). С публичным размещением акций Morgan Stanley утратил одну из последних связей с прошлым. Теперь это была огромная компания, торгующаяся на бирже, со 114 управляющими директорами (включая первую женщину), 148 партнерами с ограниченной ответственностью и 4 000 сотрудников по всему миру. В компании работало поразительное количество мультимиллионеров. Только Goldman, Sachs оставалась старомодным партнерством с Уолл-стрит, но даже она продала свою долю японской компании Sumitomo.

Опираясь на результаты публичного размещения акций, Morgan Stanley продолжил заниматься торговыми операциями. В следующем году был запущен фонд Morgan Stanley Leveraged Equity Fund II, в котором Том Сондерс собрал 2,2 млрд. долларов США - крупнейший в истории крупный инвестиционный банк и второй в мире после Kohlberg Kravis Roberts. В новой двойной роли Morgan Stanley должен был одновременно управлять фондом и инвестировать в него 225 млн. долл. своего капитала. Как и в случае с враждебными поглощениями и нежелательными облигациями, Morgan Stanley взял сомнительную деятельность и сделал ее приемлемой в элитных кругах. Для участия в фонде было привлечено 60 организаций, включая пенсионные фонды General Motors и AT&T, японские трастовые компании, государственные учреждения Ближнего Востока, Volvo, Barclays Bank и несколько американских коммерческих банков. Morgan Stanley не только получал около трети прибыли от капитала фонда, но и отчислял 2% за управление деньгами. Это было только начало, как показала масштабная сделка по выкупу компании Burlington Industries с использованием заемных средств.

В начале апреля 1987 г. появились сообщения о том, что рейдер Ашер Б. Эдельман накапливает акции крупнейшей в Америке текстильной компании Burlington, расположенной в Гринсборо (штат Северная Каролина). Фрэнк Гринберг, генеральный директор Burlington, стал искать "белого рыцаря", который смог бы отбиться от Эдельмана и его партнера, канадской компании Dominion Textile. В скрупулезной реконструкции событий, опубликованной в августовском номере журнала Barron's за 1987 год, Бенджамин Стайн (Benjamin J. Stein) описал, что произошло дальше. 15 апреля тридцатидвухлетний Алан Э. Голдберг из Morgan Stanley позвонил Гринбергу и сообщил, что Morgan заинтересован в покупке Burlington с сохранением нынешнего руководства. В последующем письме от 21 апреля Боб Гринхилл усилил эту голую апелляцию к собственным интересам Гринберга, заявив: "Мы не будем заинтересованы в продолжении сделки, кроме как на основе согласия с вашим руководством". На встрече с Гринбергом, состоявшейся 29 апреля, Morgan Stanley изложил планы по предоставлению руководству 10-процентной доли в выкупаемой компании, а также еще 10 процентов при соблюдении определенных стандартов эффективности.

Сможет ли Фрэнк Гринберг, оказавшись перед выбором между враждебным рейдером, угрожавшим его жизни, и фондом Morgan LBO, заманивавшим его выгодными предложениями, вынести справедливое и беспристрастное решение в интересах своих акционеров? Как отмечал Бенджамин Стайн, в Morgan Stanley перед руководством обычно висели обещания повышения зарплаты от 50% до 125% после выкупа. В этой заманчивой ситуации Гринберг пошел на исключительные уступки Morgan Stanley. Так, он согласился выплатить Morgan вознаграждение в размере 24 млн. долл. в случае неудачи с приобретением Burlington. Morgan Stanley оправдывал это вознаграждение тем, что он якобы потеряет проценты, заблокировав капитал на время переговоров. Однако, как отметил Штейн, Morgan Stanley не рисковал своим капиталом до завершения поглощения, а затем получил лишь 125 млн. долл. собственных средств. Однако плата за разрыв сделки равнялась процентам, которые начислялись бы на 7 млрд. долл. в течение двухнедельного периода. Как заключил Штейн, "плата за разрыв сделки могла быть воспринята только как плата Morgan своим партнерам по совету директоров Burlington за участие в сделке в том маловероятном случае, если сделка сорвется. Иное просто не имело смысла". Гринберг ждал до середины мая, прежде чем раскрыть свои тайные переговоры с Morgan Stanley, который был посвящен в секреты компании, в которых было отказано Asher Edelman и Dominion. Трудно было понять, каким образом обе группы претендентов получили равное отношение.

В конце июня группа Morgan Stanley сделала предложение о покупке Burlington по цене 78 долл. за акцию, или около 2,4 млрд. долл. Она получила около трети крупнейшей текстильной компании Америки всего за 125 млн. долл. и даже большую часть этой суммы от Bankers Trust и Equitable Life Assurance. Кроме того, компания заработала 80 млн. долл. в виде комиссионных, включая прибыль от андеррайтинга почти 2 млрд. долл. в нежелательных облигациях для финансирования сделки. Получила ли Burlington равную с Morgan Stanley прибыль от этой финансовой алхимии? До выкупа компания имела чистый баланс, долг составлял менее половины стоимости собственного капитала. Когда же LBO состоялось, компания внезапно столкнулась с проблемой задолженности в размере более 3 млрд. долларов, что в тридцать раз превышает размер собственного капитала. Впоследствии ей пришлось уволить сотни менеджеров среднего звена, продать самую современную джинсовую фабрику в мире (по иронии судьбы, компании Dominion Textile), закрыть центр исследований и разработок, а также сократить бюджет капитальных вложений до 50 млн. долл. на пять лет. Все это не только нарушило жизнь сотрудников Burlington, но и резко ослабило способность компании конкурировать на мировых рынках.

К последнему кварталу 1987 года компания Burlington Industries несла убытки, несмотря на рост прибыли от операций. Почему? Ей пришлось выплатить 66 млн. долл. процентов за квартал. Защитники LBO утверждали, что высокий уровень долга стимулирует менеджмент к большим усилиям - аргумент, напоминающий замечание доктора Джонсона о том, что повешение замечательно концентрирует ум. Но нужно ли компаниям смотреть на виселицу, чтобы добиться лучших результатов? Большинство сокращений затрат и продаж активов, последовавших за LBO, не были направлены на повышение эффективности работы компании; они были лишь шагами по оплате LBO, а без них часто оказывались ненужными. Многие LBO были скорее быстрыми ставками на лопнувшую стоимость компаний, чем серьезными попытками управлять компанией в течение многих лет.

Сторонники LBO утверждали, что собственники более предприимчивы, чем менеджеры, и не обязаны рабски следить за курсом своих акций. Это утверждение повторялось на каждом шагу. "Огромное количество времени менеджмента в этой стране посвящено управлению рыночной ценой акций", - говорил Том Сондерс из Morgan Stanley. Однако Боб Гринхилл, Джо Фогг и Эрик Гличер годами предупреждали компании о необходимости повышать цены на свои акции - иначе. Кто же создал ту одержимость ценами