И я принялся за работу. И работать. И работать. И работать.

Я создал команду, наняв двенадцать человек. Мы сотрудничали с компанией Samsung, в то время малоизвестным корейским потребительским брендом, пытавшимся пробиться на американский рынок. План заключался в том, что мы разрабатываем все, Samsung производит, мы ставим на это свой бренд и продаем. Люди настраивают систему домашнего кинотеатра, используя наши цифровые компоненты, добавляют телевизоры, колонки и т.д. под брендом Samsung и заказывают все это через Интернет. Затем все это доставлялось бы на дом в одном удобном для управления пакете.

Это был 1999 год. Силиконовая долина бурлила деньгами, талантами и идеями, и мы были на пути к этому. Я собирался компенсировать провал General Magic и растраченный потенциал Velo и Nino. Я был вдохновлен. Решимость.

Ничто не могло нас остановить.

И это, конечно, те слова, которые спустили с обрыва тысячи стартапов.

В апреле 2000 года лопнул интернет-пузырь. Как раз в тот момент, когда я начал искать финансирование, постоянный водопад денег, лившийся в Кремниевую долину, иссяк в одночасье.

Я провел восемьдесят питчей в различных венчурных компаниях. Восемьдесят. Все они провалились. Инвесторы пытались спасти стартапы, в которые они уже успели вложиться, и никто не был заинтересован в финансировании дорогостоящей потребительской электроники, когда фондовый рынок падал, компании разорялись, а миллиарды долларов утекали в трубу. Время - это все, и мое время не могло быть хуже. Я не смог собрать ни цента.

Однажды, на пике моих отчаянных попыток найти финансирование для своей компании, я обедал со старым другом из General Magic. Я рассказал ему о том, над чем работал, и о том, что меня мучило - о том, что меня тошнило от восторга по поводу того, что мы создаем, и от ужаса, что придется все это закрыть. Он посочувствовал, съел свой сэндвич и пожелал мне всего хорошего.

На следующий день он обедал с коллегой, работавшим в компании Apple. Они упомянули, что начинают новый проект. Не знает ли он случайно кого-нибудь из тех, кто имеет опыт создания портативных устройств?

На следующий день мне позвонили из Apple.

Поскольку вы взяли в руки эту книгу, то, скорее всего, остальная часть истории вам хорошо знакома. Сначала я устроился консультантом в компанию Apple, надеясь заработать достаточно денег, чтобы заплатить своим сотрудникам или, возможно, использовать свою работу для выкупа компании Fuse. Возлагать надежды на Apple было очень рискованно. Стив Джобс вернулся к руководству компанией, но в течение предыдущего десятилетия Apple находилась в "спирали смерти", выпуская множество посредственных продуктов, которые приближали компанию к краху. Macintosh с трудом удавалось преодолеть 2-процентную долю рынка в США, продажи компьютеров стагнировали. В то время рыночная стоимость Apple составляла около 4 млрд. долл. Рыночная стоимость Microsoft составляла 250 млрд. долл.

Apple умирала. Но Fuse умирала быстрее.

Поэтому я согласился на эту работу.

Рис. 3.0.2

Это модель из пенопласта, которую я сделал в марте 2001 года, чтобы убедить Стива одобрить проект iPod.

Звонок из Apple поступил в первую неделю января 2001 года.

Через несколько недель я стал консультантом, ведущим расследование по iPod. Но это был еще не iPod. Кодовое название было P68 Dulcimer - и не было ни команды, ни прототипов, ни дизайна, ничего.

В марте мы со Стэном Нгом предложили Стиву Джобсу идею iPod.

В первую неделю апреля я стал штатным сотрудником и потянул за собой команду Fuse.

К концу апреля мы с Тони Блевинсом нашли нашего производителя, компанию Inventec, на Тайване.

В мае я принял на работу DJ Novotney и Andy Hodge, которые стали первым пополнением первоначальной команды Fuse.

23 октября 2001 года - через десять месяцев после начала моей работы - на свет появился iPod, наш толстый ребенок из пластика и нержавеющей стали.

Рис. 3.0.3

Это был первый iPod, выпущенный в октябре 2001 г. со знаменитым лозунгом "Тысяча песен в кармане". Он имел размеры 4,02 x 2,43 дюйма, стоил 399 долл. и был чертовски близок к оригинальной модели, которую я вырезал за семь месяцев до этого.

Мне невероятно повезло возглавить команду, которая создала первые восемнадцать поколений iPod. Затем нам представилась еще одна невероятная возможность - iPhone. Моя команда создавала аппаратное обеспечение - металл и стекло, которые вы держали в руках, - и базовое программное обеспечение для работы и производства телефона. Мы написали программное обеспечение для сенсорного экрана, сотового модема, сотового телефона, Wi-Fi, Bluetooth и т.д. Затем мы повторили это для второго поколения iPhone. А потом еще раз для третьего.

Я моргнул, а на дворе был 2010 год.

Я провел девять лет в компании Apple. Это место, где я окончательно повзрослел. Я уже не просто руководил командой. Я руководил сотнями, тысячами людей. Это был глубокий сдвиг в моей карьере и в том, кем я был.

После десяти лет неудач я наконец-то сделал что-то - фактически две вещи, - которые действительно были нужны людям. Я наконец-то сделал все правильно.

Но поначалу это не было похоже на успех. Или даже в конце. Это все еще была работа, на каждом шагу.

Именно в Apple я понял, где нужно проводить черту - достаточно ли сделано? Достаточно ли хорошо?

Именно здесь я понял, что такое дизайн.

Именно здесь я научился организовывать работу своего мозга и своей команды в условиях сильного, непрекращающегося давления.

Так что если вы вступаете в новый этап своей карьеры, перемещаетесь на все более высокие уровни, создаете команды, налаживаете отношения, пытаетесь найти точку опоры все дальше и дальше от того дела, которое вы делаете, но отвечаете за гораздо большее, чем раньше, испытываете неимоверный стресс, то я хочу поделиться тем, чему научился.

Глава 3.1 Сделать неосязаемое осязаемым

Люди легко отвлекаются. Мы сконцентрированы на материальных вещах, которые мы можем увидеть и потрогать, и поэтому не придаем значения нематериальным ощущениям и переживаниям. Но когда вы создаете новый продукт, независимо от того, состоит ли он из атомов или электронов, для бизнеса или для потребителей, сам создаваемый вами продукт - это лишь крошечная часть огромного, неосязаемого, не поддающегося учету пути пользователя, который начинается задолго до того, как покупатель возьмет в руки ваш продукт, и заканчивается спустя долгое время.

Поэтому не стоит просто создавать прототип своего продукта и думать, что все