«Погодите-ка, – можете возразить вы. – А что же будет, когда подчиненный столкнется с тем, чего не ожидал, с чем еще не знаком? Если его учат шаг за шагом, словно робота, реализовывать готовые решения, он никогда не научится мыслить самостоятельно. И тогда любая непредвиденная проблема тут же выбьет его из колеи, разве нет?»

Нет, не выбьет. Как показывает опыт, изучая и поэтапно используя готовые решения, люди начинают эффективнее справляться не только с проблемами, для которых существуют эти инструменты, но и с совершенно новыми и непредвиденными. Снабдив подчиненных набором конкретных пошаговых решений часто возникающих проблем, вы на примерах учите их принципам отличного, тщательно продуманного решения.

В ответ на это некоторые менеджеры могут возразить: «Извините, конечно, но человек никогда ничему по-настоящему не научится, пока сам не столкнется с серьезными сложностями и не наделает ошибок. Я хочу, чтобы люди учились на своих ошибках». Но почему бы не помочь им избежать ненужных провалов? Неужели для того, чтобы научиться принимать решения, нужно биться над проблемами в одиночку, без чьей-либо помощи, основываясь исключительно на собственных, зачастую неопытных, суждениях и догадках? Это же неразумно! Почему многие считают, что неудачный опыт помогает научиться решать проблемы? Опыт преодоления трудностей успешен, если он базируется на изучении готовых решений и их постоянном использовании. Со временем люди просто привыкают правильно решать проблемы.

Обсуждая готовые решения с подчиненными во время личных бесед, вы получаете отличный шанс помочь им понять и оценить важность общих знаменателей и базовых принципов этого аспекта рабочей деятельности. Подробно обсудите с каждым сотрудником, как он может опираться на эти знаменатели и принципы при решении новых, непредвиденных проблем. Поговорите, как можно использовать элементы готовых решений, а также как комбинировать и объединять их для того, чтобы справляться с неожиданными трудностями. Расскажите, как перенести готовые решения на новые проблемы, если возникает потребность в импровизации.

При таком подходе вы наверняка существенно снизите процент ошибок при принятии многих решений вашей командой или хотя бы отдельными ее членами. И тогда проблем в коллективе станет гораздо меньше, потому что ожидаемые (для которых есть готовые решения) на самом деле больше не проблемы. Очень многие трудности будут отныне преодолеваться легко и быстро. Проблем, которые решаются неправильно, станет намного меньше, равно как и тех, что скрываются под спудом до тех пор, пока не усугубятся до такой степени, когда уже никто на свете не знает, как их решить.

А в довершение всего вы обеспечите участников команды надежным фундаментом базовых принципов для решения проблем, благодаря чему они смогут приобрести более продвинутые навыки в этой области.

«Хорошо, – ответил мне на все вышесказанное один из руководителей крупной инжиниринговой компании, – но разве таким образом можно сделать людей умнее?»

Я не знаю, можете ли вы вообще сделать кого-нибудь умнее, но уверен, что каждый менеджер способен научить подчиненных мыслить логичнее, рассуждать и правильно оценивать ситуацию.

Конечно, ни один руководитель не хочет, чтобы его коллектив постоянно импровизировал. Все предпочитают, чтобы сотрудники действовали в соответствии со стандартными операционными процедурами, а когда ситуация позволяет, всегда применяли передовые методики. Но никто не может разработать такие процедуры для всех на свете проблем. Даже если вы сделаете все, что в ваших силах, чтобы спрогнозировать все вероятные ситуации и помочь сотрудникам подготовиться к ним, предусмотреть абсолютно все вам не удастся. Следовательно, время от времени людям придется руководствоваться собственными суждениями и импровизировать.

Рациональное мышление – это способность видеть связь между причинами и их следствиями. Благодаря ему люди могут предсказывать вероятные результаты и последствия разных решений и действий. А еще логика и рациональное мышление позволяют нам учиться на прошлых ошибках, а также определять по следствию вероятные причины и выяснять, какие решения и действия привели к нынешней ситуации.

Если вы действительно хотите помочь сотруднику развить эту ценную способность, то во время регулярных бесед говорите с ним о том, что он делает, чтобы подчиненный целенаправленно и систематически извлекал уроки из своего опыта. На каждой встрече выделяйте время для обсуждения его повседневных действий.

Вы когда-нибудь играли в шахматы? В них, как и в любой стратегической игре, путем к победе является умение продумывать действие на несколько шагов вперед. Прежде чем сделать ход, вы проигрываете в голове вероятные последствия, часто целую цепочку своих ходов и ходов соперника. Если я займу эту клетку, другой игрок, вероятно, передвинет свою фигуру на ту. Тогда я сделаю такой ход, и он, скорее всего, ответит вот таким. Мне, наверное, надо будет сделать вот это, а противник, вероятно, ответит вот так. Люди, занимающиеся стратегическим планированием, называют это деревом решений или действий, потому что каждое из них дает начало множеству ветвей в виде конкретных реакций и контрмер. Точнее, каждое решение или действие создает ряд возможных реакций, а каждая возможная реакция – ряд возможных контрмер.

Если вы хотите, чтобы сотрудник развил способность к рациональному мышлению, во время личных бесед обсуждайте с ним «деревья» решений и действий. Научите его думать на несколько ходов вперед и проигрывать в голове вероятные последствия своих действий и контрмер, прежде чем он сделает каждый очередной шаг. Обсудите все в мельчайших деталях, проговорив конкретную ситуацию вслух: «Если вы принимаете такое решение или предпринимаете такое действие, кто наверняка на них отреагирует, как, когда, где и почему? К каким возможностям и вариантам выбора это приведет? Какие возможности и варианты выбора станут невозможны? А что произойдет, если вы примете другое решение или предпочтете другое действие?»

Еще один отличный способ стимулировать развитие логического мышления у сотрудников заключается в том, чтобы научить их преобразовывать собственный рабочий опыт в примеры из практики, на которых могут учиться и они сами, и их коллеги. Подобным методом пользуются в большинстве бизнес-школ. Студентам в деталях описываются реальные ситуации, сложившиеся в реальных компаниях, например: кто был ключевыми фигурами? Какие интересы и цели они преследовали? Что получилось в итоге? Как это произошло? Где? Когда? Каковы результаты? А затем учат применять методы критического мышления с учетом конкретных фактов из обсуждаемого примера: делать паузу, оспаривать предпосылки, находить новые факты, а затем тщательно анализировать решения и действия, выбранные тем или иным ключевым игроком. Такой педагогический подход предельно прост: студент изучает итог и, идя шаг за шагом в обратном направлении, отслеживает всю цепочку причин и следствий. Каждый менеджер может научить своих подчиненных использовать этот метод применительно к их собственному опыту.