Одно из неподвластных обстоятельств я назвал бы «налогом на персонал». Не секрет, что не у всех способности выше среднего. Так и должно быть. Хотя легендарный экс-глава General Electric Джек Уэлч и был убежден, что компания должна изгнать из своих рядов 10 % худших сотрудников, это возможно далеко не всегда. Во многих организациях искренне верят в необходимость давать людям шанс проявить себя с наилучшей стороны, вознаграждать за добросовестность, трудовой энтузиазм и лояльность, сохранять рабочие места, чтобы усилить свое позитивное влияние на местное сообщество. А значит, в штате таких организаций непременно найдутся работники, которые звезд с неба не хватают. Важно изначально создать максимально благоприятные условия для каждого участника команды, добиваясь, чтобы его обязанности в наибольшей степени отвечали его способностям.

Главная задача руководителя – внимательно слушать и как можно раньше выявлять источники возможных трудностей, а потом прикладывать все силы, чтобы восполнить пробелы в работе команды. Уже потом, сделав все необходимое, руководитель может помочь ее участникам создать атмосферу взаимовыручки и сотрудничества, чтобы устранить вероятность конфликтов, разъедающих команду изнутри, и создать условия, позволяющие ей действовать на пике своих возможностей.

Как это часто бывает, ни один из претендентов на кресло COO не был очевидным фаворитом, но других у компании не было, поскольку совет директоров дал понять, что не желает, чтобы CEO снова рассматривал кандидатов со стороны. Впрочем, появилось неожиданное обстоятельство – из тех, что трудно предвидеть, – которое перевешивало часу весов в пользу Рассела. В компании полагали, что карьера закономерно ведет его к этой должности, да и он сам верил, что пришла его очередь получить повышение. Многие разделяли это мнение, в том числе большинство членов совета директоров, полагавших, что Рассел заслуживает права воспользоваться этим шансом. К тому же многие опасались, что если Рассела обойдут, он покинет компанию, а это означало потерю ценного управленца.

Такая ситуация вынуждала CEO остановить свой выбор на имеющихся претендентах. Но само ограничение указывало на один важный аспект. Известно, что множество факторов сужают возможности подбора членов команды, однако некоторые из них – рукотворные. Размышляя об этом, я невольно вспоминаю образ капитана Рено (в исполнении Клода Рейнса) в кульминационной сцене фильма «Касабланка». Когда Хамфри Богарт (исполнявший роль главного героя Рика), убив немецкого офицера, прячет в карман плаща еще дымящийся пистолет, прибывает полицейское подкрепление, и капитан Рено отдает распоряжение «взять обычных подозреваемых». Вот так и руководители выбирают в качестве исполнителей очередного задания тех, кого хорошо знают и кто всегда под рукой. Возможно, они боятся нарушать привычный ход работ, а может, им просто невдомек, что существуют другие варианты выбора. Такое поведение – распространенное и неблагоразумное – ярко иллюстрирует предубеждение статус-кво, которое нарушает ясность мышления. Не раз наблюдал, как руководитель отказывался от хорошего плана только из-за неумения широко мыслить и собрать команду, способную его реализовать. Если нет объективных факторов, ограничивающих ваш выбор, не позволяйте себе пойти на поводу у собственных привычек. Подвергайте серьезному сомнению каждое исходное предположение относительно персонала и комплектования команды, как вы это делали в других областях.

Не секрет, что команда звезд еще не гарантирует победу. Сколько раз бывало, что спортивный клуб тратит все до последней копейки, чтобы заполучить самых блестящих профессионалов, а в итоге убеждается, что этим слишком амбициозным личностям тесно в одной раздевалке. Индивидуальность – материя тонкая, и даже когда вам кажется, что вы хорошо знаете этого человека, единственное, в чем можно не сомневаться, – это в его непоследовательности. Подбирая состав команды, вы стараетесь создать целое из контрастных, часто несочетаемых индивидуальностей, и тем самым закладываете основу для бесконечных потенциальных конфликтов. Но при этом никогда не знаете заранее, не случится ли чудо и не возникнет ли между участниками та самая симпатия, которая сплотит их в единую силу, способную свернуть любые горы.

Я пришел к выводу, что всякая команда обладает определенным уровнем терпимости к тем участникам, которые выбиваются из общей картины. Возможно, такие личности гениальны или обладают уникальной квалификацией, так что их вклад в общее дело перевешивает издержки неадекватного поведения. Или наоборот, не слишком умелый сотрудник насыщает духовную жизнь команды – скажем, своим остроумием, великодушием, энтузиазмом, – что придает ему особую ценность.

В нашем примере вопрос о взаимной симпатии явно склонял выбор в пользу Рассела, поскольку тот имел покладистый характер и с точки зрения остальных топ-менеджеров, хорошо знакомых со стилем его работы, стал бы более ценным приобретением для управленческой команды. Ларри же слыл ершистым. У него нередко возникали трения с людьми, ибо он никому не давал спуску. Но при этом он относился к делу с большей страстью, чем Рассел. Не было сомнений, что если потребуется, люди пойдут за ним в огонь и в воду.

И наконец, пора вернуться к нашему принципу приверженности общему делу. Решающее условие успеха: все сотрудники компании одинаково понимают цели, ради которых они собрались, и четко сформулированное предназначение деятельности. Те же принципы применимы и к командам: все участники должны одинаково понимать, что считать успехом. Каждый человек в отдельности и команда в целом обязаны прийти к согласию относительно того, каковы их задачи, побудительные мотивы и последствия неудач. Даже при самых благоприятных обстоятельствах нелегко добиться, чтобы команда успешно действовала как единое целое. Представьте себе, какой воцарится хаос, если люди в команде будут исходить из разных представлений о том, что есть успех, а что – провал.

По этому вопросу видимых разногласий у Ларри с Расселом не было, хотя CEO тщательно просчитал, какими могут быть последствия от работы того и другого на посту COO. Вы могли бы возразить, что Ларри придется приложить больше усилий, чтобы доказать свою состоятельность совету директоров и CEO, а может, и себе самому. Однако CEO был твердо уверен, что провал на этом важном посту и для Ларри, и для Рассела будет одинаково болезненным.

* * *

В сфере бизнеса претендент на тот или иной пост предъявляет свое резюме, дипломы об образовании, послужной список и перечень достижений. Но все это не дает ясного представления о том, что он за человек, насколько уживчив и способен ли вызывать симпатию. Разумеется, когда вы подбираете работоспособный состав или стараетесь выправить ситуацию в разваливающейся команде, можно полагаться на интуицию, но это будет субъективное мнение. А потому я применяю особую манеру слушать, позволяющую мне ставить под сомнение те решения, которые нашептывает мой внутренний голос.

CEO компании медстрахования применил мой подход, когда принимал решение, кого назначить на пост СОО. Он собрал мнения об обоих претендентах у всех своих топ-менеджеров, а также у членов совета директоров. Заполнив данными все воображаемые папки и ящички, он располагал полной информацией, которая могла пригодиться при вынесении окончательного вердикта. CEO побеседовал со всеми топ-менеджерами компании, а также с самими претендентами и проявил недюжинное мастерство слушателя: демонстрировал личную заинтересованность в каждом разговоре, активно применял методики целенаправленных расспросов и зондирования собеседников. В результате он сам удивился тому решению, к которому пришел: назначить на пост главного операционного директора Ларри. Позже CEO признался мне, что отметил у Ларри сильную степень приверженности делу, когда слушал, как тот энергично и деловито излагал, как и чего будет добиваться, если должность достанется ему. Кроме того, все коллеги, которые пользовались особым доверием CEO, в один голос утверждали, что подход Ларри к руководству в корне отличается от его собственного. Из всего этого CEO сделал вывод, что два таких разных руководителя – он и Ларри – дополнят друг друга и расширят управленческие возможности команды. Бесспорная преданность делу и действенный стиль руководства обеспечили Ларри минимальный перевес над соперником, и должность СОО досталась ему. За полтора года, которые Ларри провел на этом посту, компания встала на путь поступательного развития и уже с оптимизмом смотрела в будущее.