Ларри не только доказал, что по праву занял пост СОО, но и сумел гармонично вписаться в управленческую команду. Он раскрылся с новой стороны, показав, что при всем своем взрывном темпераменте умеет быть замечательным слушателем. Ларри уделял колоссальное время работе с теми командами, которые были под его началом. Он скрупулезно собирал факты, чтобы на их основе принимать рациональные решения. Его успех подтверждает азбучную истину: без устали слушай, если сам работаешь в команде или отвечаешь за ее формирование и результативность. Информация, которую вы соберете в воображаемые папки из ящичка «Персонал», потребуется не только при подборе сотрудников или при комплектовании команд; она будет нужна на каждом этапе существования штата компании или команды. Ларри всегда помнил, что с течением времени люди развиваются и меняются. Он отдавал себе отчет, что информация, которой он оперирует, имеет ограниченный срок годности. А потому во всем, что касается персонала, вы должны быть очень внимательны. Вам следует чутко улавливать все, что говорится, своевременно освежать данные в воображаемых папках и стараться, чтобы каждый человек в компании получил возможность принимать верные решения и претворять их в действие, повышая шансы вашего бизнеса на успех.

Итак, у вас есть дееспособная команда, собранная на основе четко обозначенной и вдохновляющей всех миссии. Разработан и запущен исчерпывающий план. Деятельность команды ориентирована в нужном направлении. Но все идет не так, как задумывалось. Что мешает тщательно подготовленному начинанию увенчаться успехом? Почему все пошло вкривь и вкось на стадии исполнения? Такие вопросы мучают нас, когда мы занимаемся повседневной работой в сфере бизнеса. Ничто так не раздражает, как плохо выполненное дело.

За свою бизнес-карьеру я усвоил, что есть ряд критически важных компонентов, от которых зависит успешное выполнение запланированного. В бесчисленных разговорах о трудностях, что поджидают на пути реализации планов, я нередко слышу ссылки на один из этих аспектов. Поэтому я особенно внимателен, когда разговор касается таких компонентов, и на основе услышанного задаю вопросы об исполнении. Как вы догадались, мы переходим к ящичку с названием «Исполнение». А в нем содержатся папки «Принятие решений», «Информация», «Степень сложности» и «Ритм». Возможно, обозначения слишком обобщены, но так и задумывалось. Поясню, почему. Проблемы, связанные с непредвиденной сложностью исполнения или с плохо выстроенной цепочкой ответственности, могут возникнуть на любом организационном уровне. Это касается и водителя службы доставки пиццы, который старается скоординировать свой график с работой кухни территориального отделения ресторанной сети, и регионального менеджера той же сети, стремящегося определить требуемый уровень запасов и объем поставок, и руководителя головного офиса сети в данной стране, который хочет установить нормативное время приготовления новой мегапиццы из праздничного меню. Каждый из моих вопросов применим к взаимодействию между двумя исполнителями на любом уровне организации, то есть имеет такое же отношение к ответственному за реализацию корпоративных стратегий, как соблюдение графика погрузки – к заведующему складом.

Процесс принятия решений требует ответа на три основополагающих вопроса: кто их принимает, какие это решения и когда они принимаются. Я установил, что большинство руководителей добывает из разговоров свидетельства, подтверждающие, что с этих позиций процесс принятия решений действует как положено. Но он предполагает ответы на еще два неоднозначных вопроса, и тут руководителям надо сосредоточиться. Во-первых, нужно понять, способна ли компания выявлять и корректировать ошибочные решения. Во-вторых, позволяют ли руководителям организационные устои выходить при необходимости за рамки рутинных процедур принятия решений?

Предположим, перед вами поставили задачу наладить сеть быстрого питания в Китае, причем в течение трех лет должна заработать сотня заведений. Как вы думаете, сколько решений придется ежедневно принимать сотрудникам вашей организации, чтобы процесс развивался? Не исключено, что в первую неделю их количество перевалит за тысячу. Когда принимается такое множество решений, ошибки неизбежны, и при их появлении вы должны уметь правильно слушать, чтобы вовремя скорректировать ситуацию. Если вы не готовы исправлять любой неверный шаг в процессе исполнения плана, значит, еще не начав действовать, уже обеспечили себе крупные проблемы.

На заре своей карьеры я получил хороший урок, как нужно слушать, чтобы корректировать ошибки, которые закрадываются в процесс принятия решений. Проходя последипломную практику по хирургии во время учебы в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, я, как и все интерны, участвовал по субботам в конференциях на тему «Смертность и заболеваемость», где старшие стажеры-хирурги отчитывались о случаях заболеваний с неблагоприятным исходом, чтобы наши преподаватели дали оценку их действиям. Когда таких случаев набиралось слишком много, обсуждение затягивалось к великой досаде молодых практикантов, поскольку суббота – единственный выходной, полагавшийся нам раз в две недели. Побывав впервые на такой конференции, я поразился, как жестко критиковали преподаватели решения стажеров, изучая каждый их шаг, как дотошно выискивали виноватого даже в тех случаях, когда все данные подтверждали, что врачебной ошибки не было. Я спросил старшего хирурга, почему изначально предполагается, что кто-то из стажеров допустил ошибку. Разве не могло быть так, что у пациента возникли осложнения, что он скончался, потому что само заболевание неизлечимо, полученная травма не совместима с жизнью или случай уникален? Хирург сурово ответил: «Мы не в состоянии исправить ошибки, в которых никто не виноват, поэтому исходим из предположения, что таких не бывает».

Если преподаватели выявляли оплошность стажера, то использовали ситуацию, чтобы преподать нам урок. Выступать в роли объекта для разбора полетов было ужасно, но через это испытание проходили все интерны. И каждый из нас на всю жизнь запомнил эти жесткие наставления. Вывод очевиден и подходит для нашей темы: если не можете определить, кто стоит за решением – один человек или группа, и в чем ошибка, вам будет нелегко корректировать инициативу в процессе ее реализации. Тут самое важное не вина, а ответственность. Старания уклониться от нее непродуктивны и только тормозят дело. А те, кто норовит спрятаться за чужими спинами, губят компанию. Личная ответственность нужна не для того, чтобы было кого наказать, а для выявления слабых звеньев в процедурах для их корректировки или пробелов в информации, которые можно восполнить. Ответственность нужна, чтобы постоянно улучшать работу. Ошибки неизбежны, но повторять их недопустимо. Надо ценить тех, кто признает свои ошибки, так как это люди, способные совершенствоваться.

Для повышения шансов организации на успешное выполнение плана нужно понять, как вырабатываются решения, а также добиться, чтобы все участники процесса хорошо представляли себе цепочку их принятия и полномочия, которые придаются каждому ее звену. Как только вы отладите эту базовую операционную структуру, она станет служить компании верой и правдой до тех пор, пока все элементы, на которые она опирается, будут функционировать как положено (а такое случается реже, чем хотелось бы). Тут мы подходим ко второму основополагающему вопросу принятия решений. Временами непредвиденные события угрожают сбить нас с намеченного курса. Поэтому еще до начала работы следует четко прописать процедуры на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы участники команды знали, что делать, если масштабные потрясения разрушат тщательно проработанные планы и им придется действовать за рамками обычных процедур. Кроме того, они должны понимать, как эти экстренные действия будут проверяться. А значит, вы должны напрячь слух, чтобы удостовериться: участники команды знают, в каких случаях могут принимать решения в обход обычной субординации, и осознают, что в подобных ситуациях имеют право поступать по собственному усмотрению.