Подготовить нужного человека. В некоторых компаниях руководство стремится выявить тех сотрудников, кто по природе своей склонен быть командным игроком. Для этого каждой команде дают определенную задачу с четким сроком исполнения. Задача достаточно сложная, и для ее решения требуются знания и участие всех членов команды. Те, кто не склонен к командной игре, пытаются взять контроль в свои руки. Кого-то они игнорируют, кого-то отодвигают, с кем-то ведут себя грубо, но при этом они четко ориентированы на решение задачи. Часть игроков ориентированы на отношения, но они не имеют ни малейшего представления, как можно выполнить задание. Они неспособны довести дело до конца.

А теперь сюрприз: в этом эксперименте командные навыки каждого игрока оценивают другие члены команды. И знаете, некоторые испытуемые бывают весьма разочарованы, когда в конце узнают об этом: «Черт возьми, зачем же я так плохо относился к другим!»

Взрастить в компании соответствующую культуру. Можно нанимать людей, обучать их, но самый действенный способ – взрастить в компании культуру служения. Этот процесс предполагает выработку строгих общественных норм внутри компании. Культивирование служения учит всех доброте, уважению и заботе, даже если у кого-то эти качества отсутствуют. И как только люди начинают понимать, какую роль играет их отношение друг к другу, компания получает серьезное конкурентное преимущество на рынке.

* * *

Однажды мне довелось общаться с директором по работе с персоналом сети отелей Ritz-Carlton, девиз которой гласит: «Здесь леди и джентльмены обслуживают леди и джентльменов». Я спросил ее: «Повлиял ли ваш девиз, выраженная в нем культура уважения на персонал и на вашу личную жизнь?»

Она ответила: «Несомненно. Я сама росла в очень трудных условиях. Будучи приемным ребенком, я подвергалась и оскорблениям, и побоям. Меня постоянно перекидывали из одной семьи в другую, и ничего удивительного, что мое мышление было заточено на выживание. В моей душе накопилось очень много злости, я была очень циничной, но, пользуясь профессиональными техниками общения с людьми, могла делать вид, будто я замечательный человек – и по отношению к коллегам, и по отношению к клиентам. Однако за пределами работы я набрасывалась на каждого, кто косо на меня смотрел, и вымещала на них всю свою злость».

Я напомнил ей: «Невысказанные чувства никогда не умирают – они погребены заживо и в самый неподходящий момент вырываются наружу».

«Мои чувства постоянно обрушивались на самых близких мне людей… Пока я не начала работать здесь», – сказала она.

«И в чем же отличие?» – поинтересовался я.

«Здесь, в этой компании, я словно обрела второй дом и второе детство. Мои коллеги стали для меня образцами. Теперь я иначе отношусь к собственным детям. Я гораздо больше заинтересована в том, чтобы в моем доме была приятная атмосфера, а не в том, чтобы кто-то что-то сделал. Девиз этой компании изменил мою жизнь», – призналась она.

Еще один сотрудник этой компании говорил мне практически то же самое: «Вы знаете, здесь такая чудесная культура – для меня все они как семья. Когда я еду в отпуск и останавливаюсь в одном из отелей нашей сети, то много времени провожу в гостиничном лобби: смотрю, как служащие отеля общаются с гостями. Мне нравится то добро, которое люди несут друг другу».

Но как часто в нашем обществе эта вежливость и эта доброта вырождаются в цинизм и манипулирование! Мы не застрахованы от них даже в самых дорогих отелях и на самых роскошных курортах. Деньги не гарантируют ничего. Богатство лишь развивает в персонале жадность и высокомерие, а приобретенные на тренингах навыки общения с людьми используются, чтобы выжать из гостей побольше чаевых.

Во время недавнего перелета я заметил, как в салон самолета входит беременная с ребенком. Одной рукой она держала ребенка, в другой у нее была большая сумка. Две стюардессы стояли в сторонке и о чем-то болтали. Я поднялся и сказал: «Позвольте вам помочь». Стюардессы продолжали спокойно наблюдать за тем, как мы пытаемся запихнуть ее сумку в багажный отсек. Возможно, такого рода помощь не входит в список их обязанностей, но будь у них профессиональный дух, они бы непременно помогли. Я подозреваю, что именно так к ним относятся в самой компании – игнорируют их нужды.

Когда мы с сыном впервые отправились кататься на горных лыжах, он впервые увидел подъемник и очень испугался. Я, желая ободрить мальчика, сказал: «Не беспокойся. Я попрошу, чтобы нас поднимали медленно».

Мы подошли к подъемнику, и я попросил оператора: «Не могли бы вы пустить подъемник помедленней? Мальчик поднимается впервые…»

Он нахмурился, нет, посмотрел на нас с презрением, и пробормотал: «О’кей».

С этого момента мой сын утратил интерес к лыжам. Таким был печальный конец карьеры лыжника…

Когда вы слабы и уязвимы, вас может ранить любой намек, любой нюанс в интонации. Дети особенно чувствительны к таким вещам. Их глубоко задевает чей-то цинизм. Они мгновенно это улавливают.

Могу предположить, что оператор подъемника тоже получил от ворот поворот, придя к начальнику и попросив: «Можно мне взять день отпуска? У нас семейный сбор». На что тот рявкнул: «С чего это вдруг! У тебя рабочий день, изволь работать!»

Вполне возможно, что начальник, в свою очередь, тоже получил разнос от своего руководителя.

Чем старше я становлюсь, тем больше убеждаюсь в существовании связи между отношением к сотрудникам в компании и отношением сотрудников к клиентам. Это цепная реакция.

Конечно же, мы и сами не должны распространять эту реакцию. Мы можем научиться не обижаться. Мы можем взращивать чувство внутренней безопасности, основанное на цельности и фундаментальных принципах, любить, когда нас не любят, быть добрыми с теми, кто недобр с нами, быть терпимыми с теми, кто нетерпим с нами.

Способность подставить другую щеку, пробежать еще одну милю и быть лидером-служителем исходит из глубинного видения того, чего мы стремимся достичь. Мы видим то, что хотим видеть. Если мы хотим видеть величие, мы видим это величие в других. Мы хотим получить отклик от людей, у которых есть мужество делиться. И мы не убиваем гонца, который приносит нам этот отклик. Напротив, мы демонстрируем благодарность и находим в себе силы извиниться и сказать: «Мне нужно стать лучше и исправить то, что надо исправить». Только так мы можем быть более вежливым и цивилизованным с другими человеком.

• «Ты важен. Ты заслуживаешь уважения. У тебя есть достоинства, и я не сравню тебя ни с кем. Ты ценен сам по себе. И если ты позволяешь мне донести до тебя мое видение, я понимаю, что ступаю на священную землю». У вас были с кем-либо отношения такого уровня? С кем вы могли бы создать такие отношения? Запишите один-два шага, которые позволили бы вам выстроить такие отношения.

• Существует связь между отношением к сотрудникам в компании и отношением сотрудников к клиентам. Это цепная реакция. Что происходит внутри вашей цепочки? Какое из ее звеньев самое слабое? Какое вызывает ваше беспокойство? Что вы можете сделать уже сегодня, чтобы укрепить свою связь с коллегами?