Мы совершаем ошибки в обоих направлениях: отпускаем людей, которых не должны отпускать, и удерживаем неподходящих дольше, чем нужно. В конце концов, мы люди. Но мы предельно четко даем понять одно: если это не сработало сейчас, вы можете попытаться снова. Мы – как клетка для птиц без решетки. Людям разрешено участвовать в наших собеседованиях по нескольку раз. Кто-то снова и снова возвращается, пока ему самому и команде не становится очевидным, что, несмотря на все наше желание, Menlo – неподходящее место для этого человека. Еще кто-то приходит, остается на какое-то время, уходит, а затем снова возвращается. И хотя нам всегда грустно видеть, как нас покидают наши старожилы, мы знаем, что это естественная часть здоровой культуры и что она соответствует команде, главной идеей которой является уважение к частной жизни каждого своего члена. (Больше о нашем отношении к потере сотрудников вы узнаете в главе 11.)

Открытая клетка может иметь неожиданные преимущества, в том числе с точки зрения маркетинга. Я часто вспоминаю Берта, который работал на трехнедельном испытательном сроке. Он был хорошим парнем и действительно нравился нам, но не успевал учиться так быстро, как требовалось. Может, проблема заключалась в нас, может, в нем (а скорее всего, и там, и там).

Команда приняла решение расстаться с ним. У Берта в глазах стояли слезы. Не то чтобы он плакал – так, глаза блестели сильнее обычного. Он действительно хотел работать на нас, а мы действительно любили его. Через пару недель после того, как мы опустили его, он позвонил мне.

«Привет, Рич… Я просто звоню, чтобы сообщить, что нашел новую работу в Детройте».

Я был очень рад, что ему удалось благополучно устроиться на другое место. Я сказал Берту, что он поступил очень правильно, позвонив и рассказав мне об этом.

«О, нет! Я звоню не потому. У нас здесь есть проект по разработке программного обеспечения, и я думаю, что он будет идеальным для Menlo. Я бы хотел привезти моего СЕО на экскурсию, ну и побеседовать с вами о возможном заказе».

Полагаю, мы простились с ним по-хорошему. В течение нескольких дней Берт был в нашем офисе со своим новым СЕО. Он приехал в гости и по делу туда, откуда ушел всего несколько недель назад.

Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому»[29], как-то сказал, что в автобус следует сажать нужных людей и высаживать ненужных. У нашего автобуса в Menlo есть множество остановок – но в его салоне в нужное время всегда находятся только нужные люди.

Так что же за люди у нас в автобусе? Какие роли мы должны заполнить? Очевидно, что для нашего вида деятельности нужны программисты, но даже притом, что наш конечный продукт – работающее ПО, разработчики составляют всего половину команды. Для создания эргономичного и надежного программного обеспечения нужно нечто больше, чем просто программирование. В Menlo также есть поборники качества, которые удерживают в голове общую картину и контролируют соответствие элементов друг другу в ходе работы. А еще нам нужны менеджеры проектов, которые поддерживают организацию процесса и являются ключевыми сотрудниками для общения с клиентами.

Еще в нашу команду входят ребята, должность которых называется весьма круто и упоминания о которых вы уже несколько раз встречали: это антропологи высоких технологий, или АВТ. Такой должности нет практически ни в одной команде по разработке программного обеспечения на планете – да и вообще нигде. Работа наших антропологов высоких технологий имеет огромное влияние на удовлетворенность пользователей тем программным обеспечением, которое мы создаем.

Однажды в субботу утром я ездил по делам и остановился возле хозяйственного магазина, чтобы купить упаковку растительного грунта. Пока я загружал покупки в багажник, ко мне подошел владелец машины, которой я перекрыл проезд. Я хотел извиниться за неудобства, но он вдруг указал на рисунок на моей футболке. Это был логотип Accuri Cytometers, одного из наших ключевых клиентов. Он воскликнул: «Я пользуюсь им каждый день! Я люблю этот прибор».

«Да, правда? – сказал я. – Мы создали программное обеспечение для него».

«Вы, ребята, отлично потрудились. Вы намного упростили мне жизнь по сравнению с тем временем, когда я пользовался другим прибором. Спасибо».

Я загрузил остальные мешки с грунтом и двинулся дальше, но я не шел, а летел от радости. Его слова были явным подтверждением того, что антропология высоких технологий работает, что наша команда создала удобную программу для конечных пользователей.

Главный источник нашей радости в Menlo – позитивный опыт людей, которые используют созданное нами программное обеспечение. Цель всегда одна: спроектировать и создать ПО, с которым можно будет работать без инструкций, учебных классов или хотя бы краткой справки. Мы достигаем этого даже в сложных сферах, с которыми прежде еще никогда не работали.

Компания существует не для того, чтобы служить своим сотрудникам, а чтобы удовлетворять потребности тех людей, которые используют ее продукты. Размышления о радости в таком контексте фокусируют внимание каждого из нас на важных внешних целях. Создание ПО – процесс сложный, и чтобы получить желаемое, нужны терпение и настойчивость. Все это очень тяжелая работа, и не обязательно она сопровождается радостью в каждый момент ее выполнения. Мы расстраиваемся, мы бываем нетерпеливыми, периодически возникают неожиданные проблемы, которые надо решать. Наша радость приходит из осознания результата всей этой тяжелой работы. Мы хотим доставить удовольствие людям, которые будут пользоваться нашим программным обеспечением.

У вас на вашей работе есть свой аналог такой радости. Задача состоит в том, чтобы следовать за ней. Если ваша компания производит автомобили, вы можете почувствовать радость, услышав, как водители используют слово «люблю», когда говорят о своих машинах. Если вы владелец магазина деликатесов, радость может возникнуть от восторженных отзывов гостей, нахваливающих вашу копченую на ржи грудинку. Если вы врач, вы стремитесь построить заботливые, долгосрочные отношения со своими пациентами и поддерживать их здоровыми и энергичными, способными наслаждаться каждой секундой жизни.

Можно ли систематически получать такие замечательные результаты? Есть ли способ организовать повторяющийся процесс наблюдения, открытия и моделирования таким образом, чтобы, если вещи не работают, как должны, очевидные и неочевидные проблемы быстро обнаруживались и устранялись бы?