это оказывается тем проще, чем ниже цена ее акций. Очень различные результаты распоряжения собственностью иллюстрирует история двух компаний — производителей шоколада: американской Hershey и британской Cadbury. Семейство Hershey сохранило блокирующий пакет акций в своих руках, семейство же образцовых квакеров-благотворителей Cadbury продало свой пакет на бирже. Когда компания Kraft решила расширить свои позиции на рынке шоколада, она «занялась» Cadbury и пенсионные фонды безропотно продали ей свои доли: Cadbury перестала существовать как независимая структура. Таким образом, реальную возможность предотвратить такое развитие событий имеет только совет акционеров компании. Чтобы этого не допустить, совет акционеров анализирует поквартальную динамику прибыли и на этой основе принимает решение о том, следует ли оставить в должности ее исполнительного директора. Средний срок службы исполнительных директоров компаний составляет сегодня только четыре года.

Постепенно вознаграждение исполнительных директоров стало всё больше зависеть от краткосрочных показателей прибыльности. Эта проблема стоит острее всего в Великобритании и США — странах, где финансовые рынки наиболее «развиты», а менеджеры компаний имеют самые непродолжительные сроки службы. Со временем этот принцип вознаграждения высшего менеджмента распространился, подобно инфекции, и на компании нефинансового сектора. При этом ставки вознаграждения высшего менеджмента, отражая растущие риски, росли намного быстрее средних ставок оплаты труда персонала тех же компаний. В Великобритании за последние тридцать лет разрыв в оплате высшего менеджмента и рядовых работников вырос с 30 до 150 раз, и при этом британские компании могли бы еще служить образцом скромности по сравнению с их американскими аналогами, у которых он вырос с 20 до 231 раза. Между тем за этот период, судя по объективным показателям, никакого общего повышения прибыльности компаний не наблюдалось. Более высокое вознаграждение явно не отражает роста прибыльности; оно также не является обычной компенсацией за дополнительный риск. Люди, заседающие в комитетах по определению ставок вознаграждения в ведущих компаниях — это типичное сетевое сообщество. Как и во всех таких сообществах, господствующие нарративы постепенно складываются в систему убеждений. С течением времени, как я показал в предыдущей главе, в наших странах произошло дробление общенациональной идентичности на профессиональные группы. Одним из частных проявлений этого масштабного процесса стало то, что «своими» для высших управляющих компании являются теперь не остальные сотрудники той же компании, а такие же высшие управляющие других компаний. Вследствие этого стандарты групп лиц, заседающих в комитетах по вознаграждениям, в отношении того, что должно считаться «справедливым» вознаграждением, постепенно ползли вверх. Один управляющий рассказывает, что он как-то услышал такую ремарку: «Он получает пять миллионов долларов, а я — только четыре. Это несправедливо». И речь тут даже не о жадности: многие из этих высших управляющих — отнюдь не транжиры и прожигатели жизни, а безнадежные трудоголики. Речь идет просто о смене группы «своих» чье уважение значимо, связанной с изменением границ групп самоидентификации. Вполне возможно, что руководитель компании, получивший четыре миллиона, думал вовсе не о том, что он мог бы купить на пятый миллион, а только о снисходительном сочувствии, которым его встретит во время их следующей встречи в Давосе коллега, заработавший пять миллионов.

Дела финансового сектора не расходились с его словами. Если краткосрочную прибыльность компаний следует стимулировать с помощью высокого вознаграждения, зависящего от прибыли, ему следовало перенять ту же модель для самого себя. Собственно, тут финансовые компании особенно и не стеснялись — они, скорее, задавали тон в увеличении разрыва между зарплатой исполнительных руководителей и зарплатой персонала: в банках этот показатель достиг сейчас 500:1, причем он не снизился и после финансового кризиса. Это привело к изменению морального состава людей, добиравшихся до высших должностей. Исполнительным директором Deutsche Bank стал Эдсон Митчелл, совершивший настоящий переворот в деловой культуре банка: этот символ немецкой солидности стал теперь символом самой безудержной неумеренности: он «привлекал наемников <...>, которым было плевать на мораль»[90]. В банке воцарилась атмосфера этического вакуума: в конце недели трейдеры снимались с работы всей командой и ехали смотреть стриптиз, во время рождественских вечеринок для ублажения высшего руководства заказывали проституток, и сам Митчелл открыто пренебрегал своими семейными обязанностями. Организацией, которая стремительно поднялась до позиции крупнейшего банка мира, заправляли люди, чьи моральные принципы больше подходили для управления борделем. Митчелл погиб в авиакатастрофе; сходная участь постигла и его банк.

Спускаясь ниже по «пищевой цепочке», мы видим, что оценка эффективности работы управляющих инвестиционными фондами зависит от квартальной динамики стоимости управляемых ими портфелей ценных бумаг. Именно для оценки эффективности управления активами такая система кажется оптимальной: прибыльность очень легко оценить по одному-единственному показателю. Однако материальные стимулы, которыми вознаграждались бы действительно желаемые результаты, придумать очень непросто. Управляющим активами хорошо платят за краткосрочные результаты, поэтому они оценивают компании, в которые они вкладывают средства, по таким же критериям.

Последствия сохранения контроля в руках собственников

Так можно ли все-таки считать такую стратегию разумной стратегией управления пенсионным фондом? Руководство любой компанией выродилось в отчаянную борьбу за сохранение тенденции к увеличению квартальной прибыли до момента, когда исполнительный директор может реализовать свои опционы на акции и уйти из компании с «золотым парашютом». Какой будет в этом случае стратегия самых сообразительных исполнительных директоров? Это очевидно: делать все для скорейшей максимизации квартальной прибыли. Вот как оценивает ситуацию Кэролин Фэрберн, генеральный директор Конфедерации британской промышленности (CBI). Она выражает беспокойство по поводу того, что «наблюдается зацикленность на биржевой стоимости компаний в ущерб целям их деятельности»[91]. CBI — это организация, лоббирующая интересы крупных британских компаний, и ее генерального директора вряд ли можно заподозрить в каких-то радикальных фантазиях.

Если исполнительному директору компании нужно увеличить квартальную прибыль, как он может это сделать? Рассмотрим три варианта. Первый: выстроить такую компанию, как Johnson & Johnson, характеризующуюся прочными отношениями доверия между компанией с одной стороны и ее сотрудниками, поставщиками и клиентами — с другой. Этот вариант оказывается в высшей степени оправданным в конечном итоге, но все дело в том, что построение такой компании требует времени. Второй вариант: сократить все затраты, не являющиеся принципиальными с точки зрения производственных задач. Казалось бы, это обеспечивает прирост экономической эффективности, что важно для всего общества, хотя и болезненно для самой компании. Но поскольку прежние руководители уже урезали всё, что можно было урезать, остается только одна крупная статья расходов, которые легче всего сократить без немедленных негативных последствий для производства — это инвестиции. Понятно, что со временем сокращение инвестиций повлияет на объемы производства, но ведь со временем и исполнительный директор может оказаться уже где-то в другом месте. Третий вариант: не тратить время на реальные