Какой бы способ общения вы ни избрали, главное, чтобы вы общались часто и были открыты для контактов. Тем самым вы повысите эффективность работы команды и укрепите ее дух, а ваш начальник станет гораздо спокойнее на ваш счет. В общем, включите свет и уберите навоз!

Грамотно составленное деловое сообщение имеет три отличительные черты: краткость, завершенность и структурированность. Эти черты должны присутствовать в каждом отправляемом вами сообщении, если вы хотите, чтобы адресат вас понял.

Каждое сообщение коллегам – будь то электронное письмо, голосовое послание, рассылка или стикер с неразборчивыми каракулями – есть презентация в миниатюре, т. е. средство донести информацию до определенной аудитории. Чтобы сообщение выполняло свою функцию эффективно, оно должно иметь все характеристики эффективной презентации. Иными словами, оно должно быть кратким, т. е. содержать только те сведения, которые нужно знать адресату; оно должно быть завершенным, т. е. содержать все сведения, которые нужно знать адресату; оно должно иметь четкую структуру, которая передает эти сведения ясным образом.

1. Краткость. Краткость, а точнее ее отсутствие, гораздо чаще становится проблемой при коммуникации в устной, а не письменной форме. Многие деловые люди умеют кратко писать, но много ли найдется тех, кто владеет искусством составлять краткие сообщения голосовой почты? Если вы хотите быть в числе этих людей, хорошенько думайте, прежде чем говорить (или писать). Привыкните сводить сообщение к трем-четырем пунктам, которые надо знать вашему адресату. При необходимости предварительно конспектируйте эти пункты на бумаге. Некоторые консультанты McKinsey, прежде чем посылать менеджеру или директору проекта голосовое сообщение, набрасывают на бумаге целый сценарий этого сообщения. Наверное, такие действия излишни – простого перечня пунктов обычно бывает достаточно.

2. Завершенность. Перед отправкой убедитесь, что ваше сообщение содержит все сведения, которые должны узнать адресаты. Не надо вынуждать выпытывать у вас подробности. Вместо того, чтобы говорить своему начальнику «Я сейчас занят делами А, Б и В, если будут вопросы – звоните», сообщайте ему не только то, чем занимаетесь, но и какие у вас возникают проблемы и что вы об этих проблемах думаете. Не надо посылать сообщения просто «для галочки» – это напрасная трата вашего времени и времени начальника. Если сообщать пока нечего, ждите, пока не появится информация.

3. Структурированность. Чтобы сообщение легко понималось, оно должно иметь внятную структуру. Эта структура должна присутствовать даже в кратком электронном письме или 30-секундном голосовом сообщении. Она может быть не сложнее, чем в следующем примере:

У нас три проблемы (в порядке возрастания важности):

1. Наши товары слишком дорогие.

2. Наши продавцы плохо обучены.

3. На нашу фабрику только что упал метеорит.

Часто консультанты слишком увлекаются структурированием своих сообщений. Про одного менеджера из нью-йоркского офиса рассказывали, что она даже список покупок в магазине оформляет в принятом в Фирме формате. Еще один менеджер оставлял сообщения, построенные по принципам McKinsey, на автоответчике своей жены.

Вам, разумеется, не обязательно брать пример с этих чересчур рьяных консультантов, однако три перечисленных принципа эффективного обмена сообщениями не стоит забывать никогда.

Нельзя стать высокопрофессиональным консультантом, не научившись соблюдать конфиденциальность. Научитесь различать, о чем можно говорить, а о чем нельзя в той или иной ситуации. Немного паранойи не повредит никому.

В первую неделю своей работы в McKinsey я, вместе с другими новичками, попал на краткий вводный курс. Менеджер, ведший семинар по защите коммерческой информации, сообщил, что его дипломат закрыт на замок, даже когда он находится в квартире у своей девушки. Помню, как сильно я этому удивился. Ведь если ты не доверяешь своей девушке, то кому вообще тогда можно верить (вот каким наивным я был в ту пору)? Лишь проработав в Фирме некоторое время, я понял, насколько серьезно консультанты относятся к вопросам конфиденциальности.

Конфиденциальность – важный элемент корпоративной культуры McKinsey. Этот вопрос всегда маячил на заднем фоне, чем бы мы ни занимались. Находясь в самолете, мы никогда не доставали из дипломата относящиеся к клиенту материалы, чтобы почитать их: невозможно знать, кто сидит на соседнем кресле – конкурент, журналист или даже представитель самого клиента. Мы не делали этого, даже если нужно было срочно поработать над этими материалами.

Вне офиса мы никогда не упоминали названий компаний-клиентов, а иногда избегали их упоминать и в стенах Фирмы. Поскольку бывает так, что консультанты работают на нескольких клиентов из одной и той же отрасли, часто приходится скрывать информацию от своих же коллег.

Обсуждая клиентов, мы часто прибегали к кодовым обозначениям (хотя и не всегда успешно). Один менеджер из Германии рассказывал, что как-то раз пришел домой и нашел записку от своей подруги (работавшей в фирме-конкуренте), в которой говорилось, что ужин с руководством компании «Код А» состоится в одном из ресторанов Мюнхена. На самом деле компания-клиент называлась «Кода», и звонивший решил зашифровать это название, разбив его на части. В итоге менеджер пережил несколько тревожных минут.

Возможно, при решении проблем в вашем собственном бизнесе вам не потребуется соблюдение таких предосторожностей – хотя кто знает? Спросите себя, что случится, если ваш конкурент будет сидеть рядом с вами в самолете и видеть все, над чем вы работаете? А если это будет ваш коллега, не участвующий в проекте, или ваш начальник?

При работе над материалами, содержащими коммерческие секреты, соблюдайте меры предосторожности. Не оставляйте их без присмотра и запирайте на ночь ящики стола. Не обсуждайте детали текущей работы с людьми, не участвующими в проекте. Не доставайте в общественных местах никаких материалов, представляющих интерес для конкурентов или журналистов. Следите за тем, о чем говорите по телефону, с особой осмотрительностью посылайте факсы, электронную почту и голосовые сообщения. Помните, что все это легко может оказаться в чужих руках.

Само собой разумеется, что без клиентов не было бы и Фирмы. Именно клиенты платят Фирме те огромные деньги, которые требуются для ее бесперебойной работы. Поэтому неудивительно, что консультанты McKinsey прежде всего думают об интересах клиентов, а только потом обо всем остальном. По замечанию Хэмиша Макдермота, на самом деле в Фирме есть только одна подлинная иерархия (в порядке убывающей важности): клиент, Фирма, ты.

В этой главе мы расскажем о двух аспектах работы консультантов McKinsey с клиентами. Прежде всего мы расскажем, как эффективно взаимодействовать с командой представителей клиента – теми сотрудниками компании-заказчика, которые помогают консультантам McKinsey искать решение проблемы. Кроме того, мы обсудим, как сделать так, чтобы эти представители клиента приносили больше вреда, чем пользы. Затем мы перейдем к вопросу об управлении взаимоотношениями с клиентом – в данном случае это взаимоотношения с руководством компании, которая пригласила Фирму на помощь. Читатель узнает, как заручиться поддержкой клиента и сделать так, чтобы найденное решение было внедрено на практике, а не пылилось на полках.