В нашем случае мы оставили задачу разбираться с Карлосом на долю директора проекта, который обладал достаточным политическим чутьем и силой воли, чтобы оградить команду от враждебных действий. Однако даже несмотря на все эти усилия, Карлос до самого конца оставался серьезной помехой в работе.

Помехи и препятствия не должны приводить к катастрофе. Неограненные алмазы иногда получается превратить в бриллианты. Например, после нескольких недель работы с нами Хэнк заинтересовался (по крайней мере отчасти) методами решения проблем в стиле McKinsey и в конце концов помог отыскать решение.

Проект затормозится, если клиент не станет оказывать ему поддержку. Подогревайте у клиента интерес к проекту посредством вовлечения его в поиск решения.

Чтобы ваша работа в качестве управленческого консультанта или специалиста по решению проблем в бизнесе имела успех, вы должны научиться вовлекать клиента (будь то ваш начальник или руководство посторонней компании, пригласившей вас) в процесс поиска решения. «Вовлеченность» в данном случае означает оказание клиентом всемерной поддержки вашим усилиям, предоставление всех необходимых ресурсов и максимально эффективное внедрение найденного решения. Если мы именно так определим «вовлечение клиента», то станет трудно представить, бывают ли вообще успешные проекты без вовлеченности клиента.

Первый шаг в поддержании у клиента интереса к проекту – определение того, что клиенту нужно на самом деле. Клиенты только тогда будут оказывать вам поддержку, когда поймут, что ваши усилия в действительности служат их интересам. Однако здесь важно помнить, что интересы клиентов могут меняться со временем. Частые контакты с клиентом, регулярное информирование его (даже посредством электронной почты) помогают не потерять связь с ним и постоянно держать его в курсе происходящего. Пусть регулярное общение с вами станет пунктом повестки дня клиента. Периодически назначайте совместные совещания с отчетом о ходе проекта и при необходимости меняйте график этих совещаний.

Не упускайте шанс сообщить клиенту обо всех промежуточных успехах и достижениях. Такие сообщения (см. раздел «Срывайте низко висящий плод» в главе 3) будут поддерживать у него живой интерес к проекту – чем этот интерес сильнее, тем лучше. Знание промежуточных результатов дает клиенту не только пищу для размышлений, но и ощущение своей причастности к процессу поиска решения. Долговременный эффект от практического воплощения найденного решения будет гораздо сильнее, если клиенты знают, что принимали участие в поиске этого решения, и хорошо понимают его суть. Соответственно, если решение принесли им на блюдечке с голубой каемочкой, это понимание отсутствует.

Надо отметить, что здесь в работе консультанта таится злая ирония. Если вы – приглашенный специалист, то слава за найденное решение сложной проблемы достанется не вам. Авторство эффективного решения компания чаще всего захочет приписать себе. В этом имела возможность убедиться Сьюзан Тозини, работая консультантом McKinsey:

В общем, присвоение вашего авторства – не такая уж и плохая вещь.

Чтобы эффект от предложенного решения был «долгоиграющим», постарайтесь сделать так, чтобы это решение было воспринято и поддержано на всех уровнях компании-клиента.

После того как вы нашли блестящее решение для поставленной клиентом проблемы, облекли это решение в четкую логическую форму и ясно изложили его клиенту, то ваша работа на этом кончается и вы идете домой, не так ли? Нет, не так! Если вы хотите, чтобы эффект от внедрения вашего решения был стойким, вы должны позаботиться о понимании смысла этого решения всеми, кто участвует в его внедрении.

Предположим, вы сообщаете совету директоров, что объем продаж можно увеличить, если провести реорганизацию сети продаж и повысить эффективность производственного процесса. Поскольку ваши аргументы убедительны, совет директоров одобряет вашу рекомендацию, а затем вы все отправляетесь на банкет с шампанским. Остается неясным лишь одно: что думают о вашей рекомендации сами продавцы и сотрудники производственного отдела? Если она им не по нраву, если они начнут сопротивляться ее внедрению, то ваша рекомендация никогда не будет воплощена в реальности. Она окончит жизнь там же, где ныне покоятся старые видеокассеты формата Betamax.

Во избежание этой печальной участи вы должны позаботиться о том, чтобы решение было принято и признано на всех уровнях компании. После презентации его совету директоров проведите презентацию для менеджеров среднего звена. Скорее всего, именно от этих людей будет зависеть непосредственное внедрение ваших рекомендаций, поэтому они должны получить информацию из первых рук. Не игнорируйте и сотрудников из производственного. Рекомендованные вами нововведения, возможно, отразятся на них в максимальной степени, поэтому их благоприятное отношение к найденному вами решению может оказаться ключевым фактором успеха. Кроме того, проведение серии презентаций даст возможность самым молодым и неопытным из числа ваших консультантов отработать свои презентационные навыки.

Применяйте индивидуальный подход к каждой аудитории. Презентация для водителей служебного автотранспорта должна отличаться от презентации для президента компании. Вместе с тем никогда не проявляйте ни малейшего неуважения к слушателям. Подробно расскажите людям, что было сделано и почему. Дайте им увидеть картину в ее целостности – пусть они почувствуют важность работы, которую они выполняют, для всей компании в целом. Люди не глупые и все прекрасно понимают. Относитесь к ним с уважением (помните, что большую часть своего рабочего времени они это уважение не ощущают) и они, скорее всего, ответят вам таким же положительным отношением к делу.

Чтобы претворить нововведение в реальность, требуется затратить массу усилий, поэтому проявите настойчивость. Убедитесь, что в компании есть человек, который несет ответственность за успешное выполнение всех работ.

Нововведения в бизнесе – обширная тема, о которой можно написать (и уже написано) множество книг. Здесь мы ограничимся несколькими базовыми принципами, которых придерживаются консультанты McKinsey при внедрении своих рекомендаций.