И наконец, третья категория – процессы, не создающие ценности и не являющиеся необходимыми, то есть потери, которые надо устранить.

Получив карту, можно определить направление дальнейших усовершенствований, найти слабые места и потери, которые незаметны на первый взгляд.

Перед началом штурм-прорыва руководителям следует очень внимательно выбрать именно те процессы, которые наиболее нуждаются в усовершенствованиях. Затем надо собрать команду, в основном состоящую из рядовых сотрудников, отличающихся вовлеченностью в работу и энтузиазмом.

Ведущий мероприятия (обычно это приглашенный специалист) в первый день проводит обучение инструментам, которые будут использоваться, после чего команда исследует процесс. Второй день уходит на сбор данных по проекту и количественные измерения, которые требуются для получения актуальной и точной информации.

Третий день отводится на мозговой штурм, в ходе которого происходит поиск решения и практических возможностей его внедрения. После того как решение принято, начинается его проверка на практике, она займет конец третьего и четвертый день. В это время команда реализует свои находки и для проверки тестирует их на процессе, аналогичном исследуемому.

В последний день составляется описание выработанного решения стандартной операционной процедуры и готовится экономическое обоснование, после чего проводится отчетный доклад перед руководством. И уже назавтра готовое усовершенствование начинает работать и приносить плоды.

Работа Майкла Вейдера – превосходный инструмент внедрения методов бережливого производства, книга, которую компании могут вручать сотрудникам при приеме на работу. В ней четко и ясно изложены все основные понятия и определения, объяснены методики и принципы TPS. Это не только избавляет работников от необходимости вести конспекты на занятиях по lean, но и обеспечивает их удобной шпаргалкой, с которой можно в любой момент свериться. А миниатюрные размеры книги позволяют буквально носить ее в кармане, не расставаясь ни в офисе, ни на площадке, ни дома до тех пор, пока сотрудники не запомнят ее наизусть. Что, кстати, произойдет достаточно быстро, если в организации на самом деле применяются принципы бережливого производства.

Сложно говорить о недостатках книги, которая является методическим пособием и прекрасно выполняет свою задачу. Это не литературное произведение, а строго функциональная брошюра, ее стоит иметь в библиотеке любой бережливой компании в достаточном количестве.

Производственная система Toyota – плод работы многих талантливых людей. Один из них – соратник Тайити Оно, специалист по усовершенствованию производственных процессов, профессор Сигео Синго. Например, благодаря его работе переналадка тысячетонного пресса сократилась с четырех часов до трех минут. В книге «Изучение производственной системы «Тойоты» с точки зрения организации производства», которую называют «библией производства», Синго подробно и, что очень важно, понятно и полно объясняет принципы, на которых основан успех Toyota. Он одновременно описывает детали практического применения этих принципов в автомобилестроении и показывает их универсальность.

Кому-то может показаться, что для освоения новой системы главное – узнать методику, помогающую достичь желаемого. Сигео Синго утверждает, что не менее важно понимать, почему надо предпринимать те или иные действия. Поэтому он рекомендует глубоко изучать систему, не ограничиваясь поверхностным знакомством с 14 принципами и 7 (или даже 10) видами потерь. Ведь Производственная система Toyota – не стиль управления, а способ мышления, который базируется на принципе непрерывного улучшения предприятия. В то же время книга предлагает и практические инструменты, готовые к немедленному внедрению.

Производство в рамках системы Toyota рассматривается как совокупность процессов, превращающих материалы в продукцию, и операций – действий, совершающих это превращение. Чтобы успешно реализовать фундаментальные улучшения в компании, надо ясно понимать взаимосвязь между процессами и операциями в производственном цикле. Для достижения максимального эффекта начинать следует с изучения возможности совершенствования процесса, и только потом улучшать операции.

Существует два основных пути совершенствования процесса: улучшение изделия с помощью технико-экономического анализа и улучшение методов изготовления с точки зрения применяемых технологий и организации производства. Начинать нужно с анализа того, как можно перепроектировать продукт, чтобы снизить затраты на производство без потери качества. Например, упростить способ крепления без ущерба его надежности. На втором этапе изучается возможность с той же целью изменить организацию производства – к примеру, откорректировать порядок совершения операций или заменить применяемые инструменты. Поскольку цену продукции определяет рынок, единственный способ увеличения прибыли – сокращение затрат. На это и направлены методы совершенствования Toyota.