«Шестнадцать пожарных бригад со всего региона приехали тушить пожар», – сообщала местная газета на следующее утро. Более 700 человек потеряли работу. Пламя, поглотившее завод, оставило после себя пустоту, и это негативно сказалось на моральном духе и идентичности города. В Остине, расположенном в 35 километрах от Альберт-Ли, размещался главный офис компании Hormel Foods. В Оватонне, в 56 километрах от города, находилась компания Federated Insurance, а в Рочестере, в 166 километрах к северу от Альберт-Ли, – клиника Мейо. Но в Альберт-Ли больше не было мясоперерабатывающего завода.

Впрочем, некоторые жители города полагали, что не все так плохо. Во-первых, воздух стал чище. Кроме того, в Альберт-Ли продолжали развиваться малые и средние предприятия, такие как местный производитель изделий из металла Lou-Rich и компания Mrs. Gerry’s Kitchen, которая начала свою деятельность четыре десятилетия назад с продажи картофельного и капустного салатов и постепенно переросла в большой завод, занимающий более 11 тысяч квадратных метров на окраине города. Тем не менее некоторые горожане очень тяжело воспринимали эти перемены; а из-за отсутствия у города своей идентичности приезжим, в частности растущей группе иммигрантов из Бирмы и Южного Судана, было трудно стать частью местной общины.

«Хотя Альберт-Ли и небольшой городок, не все его обитатели знакомы друг с другом, – сказал бывший руководитель департамента градостроительства Грэм. – Мы здороваемся с соседями, но не так уж хорошо их знаем». Именно поэтому Грэм первым заговорил на встрече, касающейся проекта создания «голубой зоны». Он понимал, что городу необходимо что-то предпринять, чтобы объединить людей, пока не стало слишком поздно.

«Мне казалось, что город разваливается на части», – признался он.

В то время, когда я консультировался с экспертами из Миннесотского университета, я также пообщался с Нэнси Перри Грэм, главным редактором журнала AARP в Вашингтоне. Она сказала, что тоже заинтересована в преобразовании городов, и подготовила почву для сотрудничества с AARP и фондом United Health Foundation. Эта некоммерческая организация, занимающаяся вопросами здравоохранения, выделила 750 тысяч долларов на наш проект. Кроме того, я заручился поддержкой Джоэла Спунхейма – бывшего руководителя департамента градостроительства, который в 2006 году выдвинул свою кандидатуру на пост секретаря штата, чтобы помочь нам сформировать команду. Мы все собрались вместе, чтобы проанализировать, какие города можно рассматривать в качестве кандидатов на реализацию нашего пилотного проекта увеличения продолжительности жизни «Голубые зоны» при участии AARP, и в итоге выбрали Альберт-Ли.

Вскоре после этого, в начале января 2009 года, мы предложили двум лучшим в стране специалистам по вопросам питания и пищевого поведения стать соруководителями проекта. Это был Брайан Уонсинк из Лаборатории питания и брендов Корнелльского университета, который почти двадцать лет занимался изучением психологии пищевого поведения, и Лесли Литл, диетолог из Миннесотского университета. Мы собирались предложить городу продуманный способ изменения системы питания.

Вдоль улиц Альберт-Ли выстроился целый лес ресторанов быстрого питания. А другие рестораны города предлагали блины размером с большую тарелку, пиццу с мясной начинкой и рубленые бифштексы в кляре, политые жирной деревенской подливкой. Все эти продукты гарантировали местным жителям лишние килограммы. Согласно нашему исследованию, города с сильным руководством и целеустремленным населением способны принимать проактивные меры по борьбе с ожирением. Мы хотели, чтобы и Альберт-Ли, в котором проживало 18 500 человек, последовал примеру самых здоровых городов Америки, где уровень ожирения составлял в то время всего 17,6 процента, а не городов, где сложилась наихудшая ситуация и уровень ожирения достигал 38,5 процента. Работа Уонсинка показала, что мало кто осознает истинные причины переедания. «Каждый из нас ест столько, сколько хочет, под влиянием окружающей обстановки, – писал он в книге Mindless Eating: Why We Eat More Than We Think («Бездумная еда: почему мы едим больше, чем нам кажется»). – Мы переедаем не из-за голода, а из-за того, что на нас воздействуют семья и друзья, упаковки и тарелки, имена и числа, этикетки и огни, цвета и свечи, формы и запахи, отвлекающие факторы и расстояния, буфеты и емкости».

К счастью, наш мозг устроен так, что мы можем приучить себя к потреблению полезных продуктов питания так же легко, как маркетологи заставляют нас есть предлагаемые ими продукты. «Что касается обустройства ресторанов, продуктовых магазинов, мест, где едят ваши дети или где вы работаете, есть множество мелочей, способных помочь людям питаться более правильно», – считает Уонсинк.

Для того чтобы распространить свои идеи в Альберт-Ли, Уонсинк посетил несколько местных заведений общественного питания и провел ряд семинаров для владельцев и директоров ресторанов. Предложенные им взаимовыгодные решения позволили бы сократить текущие расходы и улучшить здоровье клиентов. В его книге Slim by Design («Осознанная стройность») перечислено более 100 вещей, которые могут предпринять рестораны, чтобы с выгодой для себя помочь людям есть меньше. Для Альберт-Ли мы остановились всего на четырнадцати пунктах из этого списка, а ресторанам предложили выбрать только три из них. Например, заведения общественного питания могли бы по умолчанию подавать на гарнир к основным блюдам полезные продукты – овощи, фрукты или салаты, а картофель фри или чипсы только по просьбе. Кроме того, рестораны могли бы предлагать посетителям половину порции особо популярных блюд. Уонсинк также посоветовал ставить графин с водой на стол для вновь прибывших клиентов, а хлеб подавать исключительно по требованию. Свежие фрукты заняли бы достойное место в меню десертов.

За несколько месяцев к нашей кампании присоединилось около 30 заведений общественного питания, включая ресторан Iron Skillet, расположенный в центре отдыха для путешественников Trails Travel Center. «Мы начали предлагать фрукты или салат как гарнир к основным блюдам вместо картофеля фри», – сказала Кэти Пурди, директор Iron Skillet по маркетингу и стратегическому развитию. Впоследствии в компании подсчитали, что количество заказов на картофель фри сократилось, а объем продаж салатов, фруктов и овощей существенно вырос. Кроме того, в ресторане стали подавать небольшие порции популярных блюд. «Вы не очень голодны? – спрашивалось в меню. – Тогда возьмите омлет из двух яиц вместо трех». Складывалось впечатление, что клиентам нравятся такие перемены.