• «Вкусно» вместо «полезно». Интуиция часто преподносит то, что нам хочется, поэтому такое решение может показаться намного более привлекательным, и мы не захотим себя расстраивать фактами, которые могут стать очевидными в результате обдумывания.

• «Синдром Мидаса». Приятно считать, что любые решения оборачиваются «золотом», анализ же, показывая объективные данные, шансы и риски, может помешать ощущать себя всемогущим. Кстати, такой синдром многие приобрели в период бурного роста экономики, когда тщательность разработки решения и воплощения его в жизнь была не столь значимой, как в менее благополучный период.

• описываем «идеальный» результат;

• вырабатываем критерии, рамки – к примеру, финансовые;

• в случае нескольких критериев – ставим приоритеты;

• разрабатываем решение;

• в случае невозможности найти его – анализируем правильность формулировки результатов, приоритет критериев и, возможно, уменьшаем их количество.

Хронофаг «Поиск „волшебной кнопки”»

Руководитель, пытаясь решить управленческую задачу, ищет простое и убойное, универсальное решение, чтобы как можно быстрее убрать симптомы, а не разбираться в причинах их возникновения. Тем более что они обычно негативные.

Причины потери времени и других ресурсов

Бесполезный – с точки зрения самой принципиальной возможности – поиск. Развитие нерешаемой, пока идет поиск, ситуации в направлении «от плохого к худшему». Вероятность приобретения бесполезного, в лучшем случае, средства решения у продавцов «чудодейственных снадобий» и целый букет негативных последствий (как минимум большие потери времени) при внедрении в компанию этого самого бесполезного. Кроме того, попытки внедрения неработающих в итоге методик подрывают веру в лидера, снижают его авторитет и уменьшают мотивацию сотрудников.

Причины – это если особенно не закапываться – могут быть такие:

• Личная неприязнь руководителей, которую с радостью перенимают подчиненные.

• Недостаточно четко регламентированные кросс-процессы (то есть процессы, которые проходят через несколько подразделений) и отсюда – постоянные выяснения отношений – кто и что должен делать.

• Нарушение исполнительской дисциплины в рамках достаточно четко расписанных функций и обязанностей.

• Отсутствие единой системы приоритетов и координации, а потому – ситуация «для нас эта работа важна, а для них – нет».

А может ли быть так, что на «плохое взаимодействие» в той или иной степени оказывают влияние все перечисленные причины? Да, может. И во время семинаров, и во время консалтинговых проектов я с этим сталкиваюсь постоянно: когда задаю вопрос «почему?», руководители задумываются. Потом я говорю: «Ну, к примеру, причины могут быть такими…» И перечисляю. Обычно говорят: да, у нас и то, и другое, и третье… Отлично. Но ведь нужно разобраться: а что именно и в каком месте устроено неправильно именно в этой компании – пройти от того, что в принципе возможно и кажется узнаваемым, к определенным дефектам в конкретной системе корпоративного управления. Что называется – от гипотезы к проверке. Поэтому я и рекомендую руководителю составить свое представление о системе корпоративного управления, которая должна опираться на «систему координат» менеджмента. Иначе как правильно ответить на вопрос «почему?», если нет четкого представления о «матчасти», о том, как эта самая система корпоративного управления устроена, зачем в ней существует тот или иной элемент? Врач по симптомам может определить, в каком органе болезнь, автослесарь или наладчик тоже могут сделать выводы о вероятной поломке.

Вернемся к плохому взаимодействию. Скорее всего, нам придется улучшать его по принципу «сейфового замка», решение будет комплексное, а вовсе не «кнопочное». А нужные результаты мы получим в случае правильно выбранной последовательности выполнения разработанного комплекса регулировок в элементах системы корпоративного управления. Возможно, что выезд на шашлыки и будет завершающим звеном в продолжительной, комплексной и гораздо менее веселой работе. Вдобавок ее придется проводить параллельно с основной деятельностью, которую никто не в силах отменить.

Если же вы захотите привлечь внешних экспертов, то – на всякий случай – будьте настороже: у потенциального подрядчика может возникнуть соблазн предложить вам в качестве панацеи/кнопки именно ту методику, в которой он и является экспертом. Чем лучше вы представляете себе, как работает ваша система корпоративного управления, и чем логичнее ваша «система координат», тем меньше шансов, что вы станете жертвой обмана или же добросовестного заблуждения эксперта.

Кстати, мероприятие по сплочению без предварительного устранения причин конфронтации может быть просто бесполезным (люди прекрасно отдохнут и, вернувшись к работе, продолжат склоку), а может и нанести ущерб. К примеру, сплочение может возникнуть и на фундаменте общего недовольства неэффективным руководителем.

Хронофаг «Поиск беспроблемного решения»

Руководитель, пытаясь решить управленческую задачу, ищет решение, которое устранит то, что не нравится/позволит получить то, что хочется и не создаст никаких дополнительных сложностей.