Хронофаг «Прикорм тусовщиков»

Есть категория людей, которые готовы заниматься чем угодно, лишь бы не нести ни за что ответственность и не напрягаться. Для таких авральная культура – благоприятная питательная среда. Не важно, что ты сделал, а важно, как ты отреагировал на призыв. К таким сотрудникам неорганизованный руководитель относится лучше, чем к ответственным. Дело в том, что ответственный и организованный работник очевидно без восторга реагирует на команду «Бросай все!», чем вызывает недовольство. «Тусовщик» же готов метнуться куда угодно мгновенно.

Хронофаг «Прикорм недостойных»

Одни сотрудники могут хитрить, нарочно работая спустя рукава, будучи уверенными, что в критический момент к ним на помощь мобилизуют всех. Другие же просто не умеют работать как следует, и им тоже приходится помогать. Но и те и другие дают руководителю возможность возглавить «команду героев» и получить приятные эмоции, поэтому существование и хитрых, и слабых оправдывается мантрами о командной работе и бережном отношении к человеческому потенциалу.

Причины потери времени и других ресурсов

Некоторые причины изложены в описании хронофагов и на мой взгляд, очевидны. Если же подытожить, то я трактую понятие «подвиг» как ситуацию, не обеспеченную должным набором ресурсов и потому требующую решения избыточным набором компенсирующих ресурсов.

Мне кажется, что оптимальный стиль управления предполагает умение минимизировать вероятность попадания в ситуацию, требующую героизма.

Я же сторонник так называемого регулярного менеджмента, в котором необходимость проявления героизма – ситуация из ряда вон. После того как бизнес выходит из зоны «горячего старта», на первое место выходит умение предусмотреть кризисную ситуацию и если не предотвратить ее, то пройти с минимально возможным перерасходом ресурсов. Навык же выкрутиться или мгновенно воспользоваться «окном возможности» тоже может оказаться полезным, потому как «черные лебеди» и прочие страсти да, могут произойти. Но этот навык руководителя и нужные настройки в системе корпоративного управления должны быть условно вторыми.

Постоянный перерасход ресурсов на «выкручивание» из ситуаций, которых можно было бы если не избежать, то предвидеть, изнуряет людей и может погубить компанию.

А теперь хотелось бы описать еще один комплекс вредных последствий, приводящих к большим потерям.

При переговорах с собственниками компании, моими потенциальными заказчиками, один из стандартно беспокоящих симптомов описывается так: «Люди потеряли интерес к работе, в 18:00 в офисе уже никого нет». Иногда тему – с ностальгическим вздохом – развивают так: «А вот раньше все сидели (!) допоздна».

Я пока не хочу анализировать причины изменений между «сейчас» и «раньше», так как обычно работает целый комплекс причин, вызывающих отмеченный потенциальным заказчиком симптом. А чуть дальше я выскажу свое отношение к сверхурочной работе. Пока же давайте проанализируем сам подход к оценке вклада сотрудников.

Неочевидный образ лояльного сотрудника. Получается, что хорошего сотрудника от плохого отличает количество часов, проведенных на рабочем месте. Но ведь вклад измеряется отнюдь не в килоджоулях! [7] Наверное, правильнее было бы оценивать результаты? Если мне описывают модель негативного, по мнению собеседника, поведения с упором на «Как 18:00, так его и след простыл», то я всегда спрашиваю: «Как вы оцениваете его результаты?» Как правило, вопрос ставит собеседника в тупик. Он задумывается, а часто пытается выйти из ситуации примерно таким способом: «Ну, у нас всегда очень много работы, он мог бы сделать еще что-то полезное, но отлынивает».

Что получается? Человек, который показывает лучшую производительность и делает свою работу вовремя, получает негативную оценку, так как не хочет задерживаться и брать на себя дополнительную работу. Не исключено, что те, кто прилежно сидит дотемна, делают меньше, но в глазах руководителя-героя выглядят более достойными.

А почему сотрудник не хочет поддерживать идею сверхурочных? Это мне кажется не очень важным. К примеру, оплата труда не увеличивается, он понимает, что делает ничуть не меньше, а может быть, и больше коллег, и ему неинтересно горбатиться просто так. А может быть, свободное время для него важнее увеличения заработка. В общем, он считает: «Я свое дело сделал и потому имею право уйти, когда хочу».

Но руководителю милее «трудяги», формально разделяющие его идею о «героизме» вне зависимости от того, каков реальный результат их вечерних бдений. Для него лоялен только тот сотрудник, который много работает, а точнее – много времени проводит на работе. Кстати, я периодически наблюдаю и такую картину: симпатию руководителя вызывает приходящий раньше всех на работу, хотя потом оказывается, что ему просто так удобнее в силу личных причин.

Почасовая оценка: как она возникает и почему привлекает? Получается, что руководитель-герой формирует неправильный ключевой критерий для оценки работы сотрудников. Его выбор, что называется, естественный. Сторонник «героического менеджмента» пребывает в одном из двух состояний: расслабленность или подвиг. В первом случае у него просто нет интереса к выработке критериев и сбору информации для анализа, во втором случае ему просто не до того. Нет проблемы – расслабляемся и копим энергию, появилась проблема – объявили мобилизацию и возглавили аврал. «Почасовая» же оценка видится ему неким компромиссом, позволяющим и выносить суждения, и не выходить за рамки двух комфортных для себя состояний. Но мы понимаем, что такой подход является по своей сути поверхностным. А ведь справедливая оценка работы и подача должной по форме и содержанию обратной связи – важнейшее условие для формирования правильной организационной культуры.

Хронофаг «Ритуальная культура»

Сотрудники понимают, что единственная возможность избежать негативной оценки – растянутый рабочий день. И если соблюдать заданные, пусть и негласно, рамки, то анализ качества и производительности им не грозит. Для тех, кто не склонен особо напрягаться, такой подход руководителя – просто подарок. Они быстро учатся держаться в «квадрате результатов», не создавая очевидных проблем и не напрягаясь. Растягивая этот «квадрат» по оси времени, можно работать с полным комфортом. А задержка на работе является просто платой за комфорт. Кроме того, в рабочее время можно, соблюдая меру, решать и личные вопросы. В таких компаниях я был свидетелем подобных советов: «Подожди, не уходи раньше 19:30, шеф меня опять будет полировать. Ну, придумай себе что-нибудь, что тебе – совсем нечего делать?»

Хронофаг «Несправедливое распределение»

А как наш сторонник почасовой оценки будет реагировать на подходы подчиненных? Сотруднику с репутацией лояльного будут прощены и срывы, так как он очевидно старался. Очевидно – это с точки зрения почасовой оценки. Если же человек не привык к уклонению и работает честно, то поверхностная оценка его вклада со стороны руководителя его если и не будет злить, то уж точно не будет мотивировать. Ну а если специалиста можно отнести к категории «чемпионов», которые умеют сделать все качественно и быстрее всех, то им как раз грозят неприятности. Во-первых, как мы уже обсудили, их занесут в категорию нелояльных, а руководитель будет им при каждом удобном случае интонационно показывать свое неодобрение. Или того хуже, их работа будет подвергаться постоянному и предвзятому аудиту, руководитель будет к ним придираться, выискивая «блох». Особенно обидно это воспринимается на фоне очевидной снисходительности к «трудягам». Кроме того, «чемпионам» могут поручать нарочито дурную работу в стиле «круглое таскать, квадратное катать».