Московского метрополитена, сильны традиции советского времени, когда моральное поощрение ценилось не ниже материального стимулирования. Следовательно, руководству предприятия нужно сделать соответствующие выводы при применении экономических методов мотивации и стимулирования сотрудников.

Факторы справедливости совпадают с факторами ожидания. Их доля составляет 30% в структуре мотивации. Это свидетельствует о положительном социально-психологическом климате, царящем в коллективе, и отсутствии чувства зависти сотрудников по отношению друг к другу. Этому способствует открытая политика руководства по выплатам заработной платы. Опрос показывает, что большинство сотрудников осведомлены о размере заработной платы своих коллег, их реакция на более высокую оплату труда за выполнение аналогичных функций положительная, а отношение руководства к ним оценивается как удовлетворительное по выплачиваемому вознаграждению. В то же время комплексная оценка получаемого вознаграждения у большинства низкая, так как материальные потребности людей практически неограниченны.

Основные выводы и рекомендации

Ситуация в коллективе спокойная, характеризующаяся отсутствием конфликтных ситуаций. Социально-психологический климат вполне удовлетворительный. Руководству вполне ясны типы поведения сотрудников в процессе коллективного труда.

Основное внимание руководству следует обратить на справедливое вознаграждение сотрудников согласно их вкладу в коллективный процесс труда. Наибольшую ценность для работников имеют материальное стимулирование и повышение в должности или окладе. Помимо этого, руководству необходимо обратить внимание на факторы ожидания, так как большинство работников по всем возрастным категориям не считает, что полученные результаты приведут к желаемым вознаграждениям, и ценность вознаграждения для них низкая. Следует проводить определенную психологическую работу в коллективе, объясняя работникам, что ценность представляет не только внешнее материальное вознаграждение, но и сам процесс труда, то есть внутреннее вознаграждение, и умело сочетать экономическое стимулирование с моральными поощрениями.

Теория «X» и «Y» Д. МакГрегора

Эта теория несколько обособлена от других описанных процессуальных теорий мотиваций. В связи с тем что она описывает типы и поведение руководителей организаций, в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства. Тем не менее в связи с тем что руководители - это также сотрудники коллектива, которым свойственны мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «X». Согласно ей:

   ● Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;

   ● У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;

   ● Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т. п.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определения регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:

   ● Труд для человека - естественный процесс;

   ● В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;

   ● Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Основной вывод из изучения процессуальных теорий мотивации заключается в том, что высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сам процесс мотивации рассматривается с точки зрения тех обстоятельств, которые направляют усилия человека на достижение различных целей, стоящих перед организацией.

Практикум

Тест «Эффективность руководства» (18, с. 101)

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

   1. Стремитесь ли вы к использованию в работе новейших достижений в своей профессиональной области?

   2. Стремитесь ли вы сотрудничать с другими людьми?

   3. Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?

   4. Поясняете ли вы причины, заставившие вас принять то или иное решение?

   5. Доверяют ли вам подчиненные?

   6. Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т. д.?

   7. Поощряете ли вы сотрудников проявлять инициативу, вносить предложения и замечания?

   8. Помните ли вы имена всех людей, с которыми общаетесь?

   9. Предоставляете ли вы свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели?

   10. Контролируете ли вы ход выполнения задания?

   11. Помогаете ли вы подчиненным только тогда, когда они об этом просят?

   12. Выражаете ли вы свою благодарность подчиненным только тогда, когда они об этом просят?

   13. Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо выполненную работу?

   14. Стремитесь ли вы найти в людях лучшие качества?

   15. Знаете ли вы, как эффективно можно использовать возможности каждого подчиненного?

   16. Умеете ли вы быть внимательным слушателем?

   17. Благодарите ли вы сотрудника в присутствии его товарищей по работе?

   18. Делаете ли вы критические замечания своим подчиненным наедине?

   19. Отмечаете ли вы хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему руководителю?

   20. Доверяете ли вы своим подчиненным?

   21. Стремитесь ли вы дать сотрудникам всю информацию, которую получаете сами по административным и управленческим каналам?

   22. Поясняете ли вы сотруднику значение результатов его труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?

   23. Оставляете ли вы время себе и подчиненным для планирования работ?

   24. Есть ли у вас план самосовершенствования по крайней мере на один год?

   25. Существует ли у вас план повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени?

   26. Читаете ли вы регулярно специальную литературу?

   27. Имеете ли вы достаточно большую библиотеку по специальности?

   28. Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья и работоспособности?

   29. Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу?

   30. Эффективно ли вы проводите беседы со своими подчиненными по вопросам улучшения их работы?

   31. Знаете ли вы, какие качества работника должны быть в центре внимания при приеме на работу?

   32. Занимаетесь ли вы с готовностью проблемами и жалобами своих подчиненных?

   33. Держите ли вы определенную дистанцию с подчиненными?

   34. Относитесь ли вы к сотрудникам с пониманием и уважением?

   35. Вы уверены в себе?

   36. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?

   37. Часто ли вы применяете оригинальный творческий подход в принятии управленческих решений?

   38. Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах?

   39. Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношениях с людьми?

   40. Готовы ли вы изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности?

Ключ к тесту «Эффективность руководства»

Подсчитайте количество ответов «да» и «нет».

Поскольку вопросы являлись критериями успешного руководства, то все 40 вопросов предполагали