Раздался всеобщий стон: «Что значит — сами?» Что ж, придется выучить слово «маркетинг». По всей видимости, многие остановились на идеях, которые были скорее интересными, чем нужными и важными, — ведь платит-то за все, как им казалось, «дядюшка Джефф». Это упражнение преподало мне важнейший урок: в бизнес-инновации люди должны вкладываться всерьез. Должны рисковать собственной шкурой. В этом случае, как по волшебству, и идеи выбираются более удачные.

Мы начали с 35 идей — для такой корпорации, как наша, это немного. Идеи были разные — от кредитной карты двойного назначения (такая система позволила бы клиентам использовать обычную «магазинную» кредитку для оплаты других услуг) до гибридного локомотива для GE Transportation. Одна из самых легких и быстрых в реализации идей пришла из GE Energy. Там предложили план, предусматривающий около 200 миллионов долларов дополнительных доходов в течение двух лет: сегментация существующих ближневосточных рынков, поиск новых потребителей энергогенерирующего оборудования и расширение ассортимента услуг для актуальных клиентов. Этим проектом я пользовалась как показательным примером того, на что способен хороший маркетинг, хоть это и не было таким уж «достижением». Это был способ получить быструю финансовую отдачу, показать, как здорово маркетинг может подхлестнуть рост прибыли, и (как я надеялась) выбить «высочайшее дозволение» на разработку более долгосрочных идей. Способ обеспечить победу еще на старте.

Конечно же, некоторые из этих пробных идей оказались пустышками. В подразделении бытовой техники придумали дико сложную «двойную плиту», которую невозможно было установить в обычную современную кухню, не разломав стену. А гендиректор Universal Studios (эта компания тоже входила в состав GE) весь исплевался, услышав об идее нашего подразделения по производству пластмасс — «саморазрушающийся» DVD: превращается в пыль через несколько дней после того, как будет вынут из коробки и подвергнется воздействию воздуха. Потребители пришли в ужас: и бред, и вред. Впрочем, с развитием сети Netflix такие DVD устарели бы раньше, чем вышли на рынок.

Но дело было вовсе не в совершенстве идей (или их несовершенстве). Да, «Достижения воображения» были призваны вытрясти из наших сотрудников бизнес-идеи, способные приносить прибыль, — но все это послужило еще и средством пропаганды у нас в компании моего маркетингового подхода: «извне — внутрь», «поставьте себя на место потребителя». ДВ косвенным образом учили компанию поиску — руководству приходилось прочесывать свой бизнес и свои рынки в поисках идей.

Спустя год после старта программы у нас было уже 80 ДВ, которые нам удалось выявить и оценить. Под знаменем маркетинга наши предприятия врывались на новые рынки, предлагали идеи, сулящие новые доходы, и выискивали новые потребности, на которые можно откликнуться: скажем, потенциальных клиентов, лишенных доступа к традиционным банковским системам и услугам. Джефф ежемесячно выделял несколько часов на обзор этих проектов — совместно со мной и с рабочими группами. Он настаивал, что генеральный директор подразделения должен отвечать за инвестирование, а директор по маркетингу — подталкивать других руководителей к смене образа мыслей, учить смотреть на рынок с точки зрения нужд потребителя.

В среднем мы с Джеффом каждый месяц разбирали по восемь идей, проходивших по разряду ДВ, так что за большим столом в комнате для заседаний собиралось в среднем по восемь менеджеров проектов. У каждого за спиной на стене висела фотография или модель того, над чем этот менеджер работает: скажем, новый локомотивный двигатель или завод по опреснению воды. Всякие презентации в PowerPoint мы запретили. Впрочем, этот запрет продержался недолго. Я до сих пор пытаюсь искоренить PowerPoint, это уютное ватное одеялко для бизнес-идей. Чувствуешь себя в безопасности, любуясь вылизанной презентацией своего бизнес-плана с неизменной «хоккейной клюшкой» на графике прогнозируемого роста доходов: подразумевается, что бурный рост всегда начинается лишь через три-пять лет. Но то, что гладко на бумаге, в реальности порой идет наперекосяк… Впрочем, вернемся к нашим встречам: на них Джефф поочередно брал одностраничные «резюме» проектов из лежащей перед ним стопки и обходил комнату, спрашивая менеджеров: «Какое у вас основное техническое препятствие? А основное внешнее препятствие? Вы укладываетесь в сроки? Сколько ресурсов у вас есть на этот проект?» Он всегда требовал: больше обсуждений. Но и он в конце концов сдался, вернувшись к ритуалу под названием «смерть через PowerPoint».

Сам Джефф ежемесячно посвящал один день изучению проблем органического роста прибыли и тонкостей маркетингового процесса — и это как бы намекало всей организации, что теперь поиску, генерации идей, маркетингу придается огромнейшее значение. Хотя, конечно, поначалу этот подход встречал ожесточенное сопротивление — некоторые идеи, что неизбежно, с треском проваливались, а какому руководителю приятно, когда его имя связывают с провалом?

Вот почему нам было жизненно необходимо найти способ защитить новые идеи и их авторов. Поскольку в эту затею так деятельно включился Джефф, «Достижения воображения» стали, как я их окрестила, «охраняемым видом» идей — рискованными проектами, которые финансировались полностью: бюджет не урезали, даже если со средствами было туго. Это открывало простор для риска — вдруг из этих идей вырастет что-то полезное? А если и нет, не беда: надо было донести до людей, что если идея не выстрелила — это нормально, это никак не отразится на оценке работы при аттестации и на зарплате. Я говорила это открытым текстом, но мало сказать, надо, чтобы сотрудники поверили. Особенно если учитывать, что их непосредственные начальники и главы их подразделений часто утверждали прямо противоположное. Так что у нас порой искрило.

Я твердила Джеффу, высшему руководству и всем, кто был готов слушать: руководство должно доносить до сотрудников, что оно поддерживает их начинания. И давать отпущение грехов, если попытка не увенчалась успехом. Чтобы мечтать, люди должны чувствовать себя в безопасности. Надо было срочно счищать въевшуюся в нас ржавчину корпоративной культуры, где презирают неудачников.

Мы побуждали лучших людей GE возглавить эти усилия и в последующие три года выделили 5 миллиардов долларов на полное финансирование разнообразных ДВ. Я продемонстрировала результаты инвесторам GE, и те как-то не особенно впечатлились — очевидно, их смущало время, требующееся, чтобы отбить вложения, да и сами идеи были по их меркам, скажем так, невысокого полета. Они привыкли к крупным приобретениям, мигом приносящим финансовую отдачу. К тому же они никак не могли взять в толк, почему эти работы должна возглавлять служба маркетинга. Эти ретрограды воспринимали нас просто как отдел рекламы, а не как один из главных двигателей роста и перемен.

Ожидалось, что со временем наши ДВ буду ежегодно обеспечивать дополнительный рост прибыли в размере 25 миллиардов долларов. К 2005 году 25 ДВ уже приносили прибыль. Среди них оказалась новая платформа Life Sciences, основным биоматериалом для которой стала пуповинная кровь: десятилетие спустя это начинание выросло в процветающее предприятие Cell Therapy. Благодаря концепции воздушного такси через десять с небольшим лет возник небольшой реактивный самолетик Honda. Еще один пример — новая линейка бытовых приборов (Café), ориентированная на «миллениалов», живущих с родителями.