Нас подстегнули хорошие отзывы, и мы вернулись к своим доскам, пытаясь превратить все это в броский слоган. И мы ужали свою цель всего в три слова: «Воображение в действии».

Вернее, эти три слова одновременно отражали самые разные цели.

Во-первых, они знаменовали собой разрыв с недавним прошлым GE, с GE финансистов и крутых парней, — и превращение ее в компанию неутомимых новаторов, в компанию, где ценности нашего легендарного основателя-изобретателя переплетаются с потенциалом, который обещает грядущие технологические прорывы.

Во-вторых, они перекидывали мост от прошлого к настоящему и от настоящего к будущему. Чтобы эволюционировать во что-то новое, нельзя просто взять и обрубить все связи с прошлым. Просто надо их пересмотреть, увидеть в них не путы, а вожжи для управления открывающимися возможностями.

И, в-третьих, они воздают должное и священным для GE вещам — нашей неутомимой и самозабвенной работе. Эдисон говорил, что гений — это «99 % потения и 1 % вдохновения». Отсюда и «пот в квадрате». И, конечно, мы заявляли о своем стремлении воображать и изобретать то, что придет на смену старому.

И это «уравнение», и новый слоган даже не говорили — кричали о нашем желании внедрить в корпоративную культуру «предпринимательский» дух, добиться, чтобы ею двигало воображение. Надо было убедиться, что эти абстрактные идеи могут привести к конкретным переменам в поведении, — но как? Я обратилась в наше кадровое управление (кстати, с кадровиками я поладила, и мы очень хорошо сотрудничали) и спросила — как заставить работать нашу декларацию о намерениях? Как готовить лидеров, как оценивать эту подготовку? В итоге мы сосредоточились на пяти стержневых характеристиках. Мы назвали их «ценности роста» GE. Вот они: 1) ориентация на внешнюю оценку рыночного поведения, то есть измерение качества работы компании с точки зрения покупателя и клиента; 2) умение ясно мыслить, то есть анализировать сложные, составные данные и сосредотачиваться на важнейших приоритетах и стратегических шагах; 3) воображение и смелость, создание среды, где можно рисковать и экспериментировать; 4) опора на всеобщую вовлеченность, формирование разнообразных по составу команд и групп, а также постоянное сотрудничество как внутри компании, так и с внешними силами; 5) обширный опыт как двигатель перемен.

В рамках ежегодной аттестации мы собирались оценивать по каждому из этих пяти пунктов пять тысяч сотрудников с наиболее высоким статусом. Нам хотелось внятно донести, что мы действительно выступаем за рост, за развитие, а не продвигаем очередную версию аттестации по принципу «Оцени и прогони» (по ее результатам 10 % худших работников GE ежегодно вышвыривали вон… ну, теоретически). Поэтому мы оговорили, что каждый должен получить по меньшей мере одну «красную» оценку («Стоп-стоп, вот над этим надо поработать») и по меньшей мере одну «зеленую» («Продолжай в том же духе, все хорошо»). За этим стояла идея, что развитие компании — как и ее управленцев — это непрестанная работа и каждому есть куда расти.

Понятно, что одних лишь слоганов мало. Люди слишком часто бросаются многозначительными словами, но дальше разговоров дело не идет. Надо было придумать, как жить согласно нашему девизу, а не только размахивать им как флагом. Девиз «Воображение в действии» дарил нам вдохновение, а Эдисонов принцип помогал переосмыслить наши собственные представления о компании и о ее потенциале. Люди должны были почувствовать, что слоган не просто повисает в воздухе, должны были обрести надежду (и уверенность), что развитие возможно. Чего нам стоит ждать от людей? На какие перемены стоит рассчитывать? Быстро ли они произойдут?

Получить ответы на эти вопросы я собиралась самостоятельно — как испытуемая. Мне как раз прислали результаты моей аттестации. Как и во многих крупных компаниях, в GE существует очень сложная, очень формализованная методика оценивания топ-менеджеров. Чтобы оценка получилась всесторонней, один из руководителей кадрового управления GE опросил около 30 сотрудников, с которыми я работала. Отзывались обо мне неплохо, но было обидно читать что-то вроде: «Бет очень независима, она одиночка, временами это мешает ей полноценно взаимодействовать со своей командой и с равными по статусу коллегами… Она так быстро принимает решения, что подчиненным и коллегам иногда кажется, будто все происходит без их участия, а их мнение ничего не значит. Порой складывается впечатление, что резкие, краткие ответы Бет, ее жесты и позы говорят о несколько пренебрежительном отношении».

Ой! Я тут же начала безжалостно себя допрашивать. «Откуда это взялось? Я что, правда так себя веду? А как мне исправиться?» Вроде бы я всегда довольно плотно взаимодействую с сотрудниками… Значит, надо работать еще эффективнее. Я уже давно взяла за правило не избегать неловких ситуаций, а значит, меня ждали новые открытия — и о себе самой, и о том, что надо в себе поменять, чтобы успешно идти вперед вместе (а не рядом) с командой.

Осваивая маркетинговое мышление

У Джеффа были далекоидущие планы относительно роста компании. Он потребовал, чтобы GE на одном лишь внутреннем рынке ежегодно давала более чем по 9 миллиардов новых доходов. Деловая пресса того времени писала: это как если бы вы каждый год включали в свою корпорацию скопом eBay, JetBlue, MGM и Starbucks. Никто в мире не умел более эффективно готовить менеджеров традиционного типа, чем GE. Но одной лишь оптимизацией, одним лишь сокращением издержек таких цифр было не добиться.

— Послушай, Бет, — как-то сказал мне Джефф. — Техническая база у нас нормальная, хотя есть куда расти. Служба продаж тоже очень приличная. Но некому направить все это, так сказать, в нужное русло, чтобы получать новые доходы из новых источников. У нас нет маркетинга.

Он немного помолчал.

— Я хочу реанимировать наш маркетинг, — заявил он. — И я хочу, чтобы этим занялась ты — как новый директор по маркетингу.

Вот так вот, ни с того ни с сего. Это было серьезное повышение. Я улыбалась Джеффу во весь рот, надеясь, что за улыбкой он не разглядит священного ужаса, который меня охватил.

— Думаю, это как раз то, что нам нужно, Джефф, — ответила я. — Очень рада, что вы поручаете руководство мне. Для меня это большая честь.

О новом назначении Джефф сообщил мне в начале 2003 года, а до этого пост директора по маркетингу оставался у нас в GE вакантным без малого 20 лет. От меня требовалось не только возродить маркетинг в GE, но и активизировать рост новых доходов. Как выяснилось, мне предстояло еще и придумать, как превратить маркетинг в пружину инноваций, которая будет подталкивать преобразования в области корпоративной культуры. Нам был отчаянно необходим рост, подпитываемый, словно удобрениями, новыми идеями, а для этого GE следовало стать иной компанией — бесстрашно ступающей в неведомое. Такой компанией, где сотрудники не боятся положиться на интуицию и воображение, чтобы обращать свои открытия в миллиардные бизнесы.

Издание Advertising Age, помню, ехидно заметило, что я — из «редкостной породы» маркетинговых руководителей, которые никогда в жизни не занимались маркетингом. Впрочем, сложно винить наблюдателей за некоторый скепсис: как поверить, что маркетолог-неофит с ходу воскресит эдисоновские идеалы? К тому времени маркетинг в GE скатился до уровня, на котором он до сих пор болтается во многих компаниях, особенно не работающих напрямую с потребителем: способ запустить уже готовый новый продукт, не более того. Маркетинговая кампания — и это в случае, если ею хотя бы озаботились, — состояла из размещения рекламы, выставок продукции, выпуска рекламно-информационных материалов и стандартных мероприятий по продвижению. В самом худшем случае в маркетинг уходили пересидеть до пенсии выдохшиеся продажники. Но Джефф видел потенциальную мощь маркетинга и был уверен, что не стоит отодвигать его на вторые роли, — возможно, потому что он и сам поработал в маркетинге, прежде чем заняться продажами.