Команда Hagerty приняла во внимание ценные замечания гостей и после этого быстро определилась с совершенно новой сценарной матрицей. Она опиралась на два важных аспекта: 1) масштабы, до которых коллекционирование будет развиваться в будущем как хобби для отдельно взятых людей или сообществ; и 2) масштабы, до которых коллекционеры будут уделять внимание материальному имуществу (например, лодкам и автомобилям) в сравнении с неосязаемыми активами, связанными с этими материальными предметами (такими как обучение или опыт).

Все четыре матрицы сконцентрированы на том, как будет меняться увлечение коллекционеров своим хобби в течение последующих нескольких десятилетий. Важным открытием стало понимание того, что если руководители Hagerty сумеют спрогнозировать и поддержать увлечения своих коллекционеров, то другие силы «позаботятся» о себе сами.

Завершая совещание, руководители Hagerty сошлись на одном простом и энергичном слогане, состоящем из трех слов: «Мы поддерживаем коллекционеров». Следуя этой цели, компания продолжила ориентироваться на коллекционирование как хобби – через открытие молодежных программ, запуск интернет-контента и новых консьерж-служб, общественную деятельность и т. д.

Преимущественно вследствие этих инвестиций Hagerty продолжала неуклонно расти и развиваться даже в разгар сильнейшего со времен Великой депрессии экономического кризиса в США, когда существенно пострадали и финансовый сектор, и автомобильная промышленность в Мичигане.

«Мы продолжали инвестировать в то, что считали нужным, во времена, когда многие компании – особенно котируемые на биржах – прекращали делать это», – говорит Окерсторм.

Опыт Hagerty демонстрирует, как правильно разработанная концепция в сочетании с другими проектными решениями может способствовать получению значимых результатов. Выбрав центральный вопрос с долговременным горизонтом и сценарную матрицу, нацеленную на увлечение клиентов, они посвятили стратегическое совещание пристальному рассмотрению факторов, влияющих на успех. Вряд ли на этом совещании руководители Hagerty узнали что-то, чего раньше совсем не знали. Скорее наоборот. В совместной работе – посредством мощного обмена опытом – они смогли увериться в необходимости действовать в соответствии со своими убеждениями.

Не стоит также забывать и о другом важном моменте. После проведенного стратегического совещания последнее, чего бы вам хотелось, это того, чтобы все «озарения» и прорывные идеи так и остались нереализованными. Чтобы этого не случилось, вам нужно создать итоговую концепцию. Итоговая концепция – мост между тем, что произошло на совещании, и тем, что должно быть предпринято после него. Она создает транзитную линию от стратегического совещания до следующего шага, который необходимо предпринять на этом долгом пути. Если вы не работаете в маленькой организации, то, по всей вероятности, в совещании примет участие лишь небольшая группа людей, имеющая влияние на его результаты; до многих других сотрудников и инвесторов информацию нужно будет донести впоследствии.

Однако очень часто участники совещания испытывают проблемы с тем, чтобы передать содержание и атмосферу самой встречи тем, кто там не присутствовал, ограничиваясь демонстрацией слайдов. Лишь немногие следуют секторной диаграмме или мотивируются «боевыми лозунгами». Удачная итоговая концепция помогает преодолеть эти проблемы, транслируя опыт и прорывные идеи, появившиеся в результате совещания, посредством слогана, визуальных материалов или историй, которые отсутствующие на совещании люди смогут прочувствовать. Если вы только что провели стратегическое совещание в формате выработки взаимопонимания, возможно, вы разработаете что-то наподобие концепции «Капли и Лавины», которая поможет вам продвинуться на пути к совещанию с целью поиска альтернатив.

Если вы разрабатываете стратегическое совещание для поиска альтернатив, вам нужно будет применить что-то наподобие сценарной матрицы, созданной руководителями Hagerty, которая помогает структурировать и оценить основные варианты максимально рационально.

Создание запоминающейся истории может оказаться самым эффективным способом донести до всей организации то глубинное понимание проблемы, которое было достигнуто на совещании. Достоинство истории как инструмента в том, что она рассказывают о произошедшем, задействуя воображение слушателя и побуждая захотеть узнать больше. Это сгусток информации, уложенный в логическую упаковку в эмоциональной обертке. Люди понимают истории, и если это хорошая история, то слушателям намного легче следовать вашей логике и делиться ею с другими. В этом смысле истории более действенны, чем большинство других видов коммуникации.

У историй есть еще одна важная характеристика: их легко изменять и адаптировать в зависимости от ситуации. Вспомните о руководителях Hagerty. В конце стратегического совещания у них появилось новое броское выражение: «Мы поддерживаем коллекционеров», которое четко обозначило будущее направление развития и перспективы. Опираясь на суть этого посыла, они смогли затем создать истории, которые нашли отклик у широкой аудитории.

Для сотрудников это могла быть история мастерской в Чикаго, проясняющая, как они пришли к этому соглашению. Для клиентов это выражение можно было ассоциировать с историей создания компании, возвращая их во времена, когда основатели Hagerty вдохновились идеей удовлетворять потребности коллекционеров.

Для акционеров это оказалась история об особых инвестициях, которые планируется сделать для того, чтобы разжечь энтузиазм коллекционеров, и о том, как это повлияет на развитие бизнеса в будущем.

Как говорит Майкл Шраге, научный сотрудник Массачусетского технологического института и выдающийся консультант по стратегиям и инновациям: «Итоговой целью стратегического совещания является не просто хороший разговор о том, что есть стратегия. Главной целью является создание структуры регулирования дальнейших действий, которые приведут вас к нужным результатам».

При разработке следующего стратегического совещания вам нужно будет заблаговременно продумать, с чего вы начнете, – т. е. поставить задачи и выбрать содержания обсуждения, – а также сформулировать, на какой результат вы рассчитываете в конце. Чем лучше вы справитесь с этой задачей, тем выше будет эффективность участников группы.

Вы когда-нибудь приносили с собой в ресторан тарелки? А кровать в гостиницу? Кресло в самолет? Так зачем же Дарси Драфт и ее команда из Amway Corporation завезли в элитный, полностью укомплектованный чикагский Swissоtel мебель?

Чтобы внести разнообразие и расшевелить людей.

«Когда люди приходят на совещание, они обычно ожидают увидеть стандартную квадратную комнату, иногда без окон, с длинным прямоугольным или с круглым столом», – говорит Драфт, менеджер по стратегическому планированию в Amway, компании, которая является мировым лидером в сфере прямых продаж и имеет штаб-квартиру в г. Ада, штат Мичиган.