Получение лицензии от самых известных рок-групп открыло нам доступ на мировые рынки. Единственными нашими конкурентами были пираты, то есть мелкие жулики, стоявшие у дверей концертных залов и продававшие свою поддельную и нелицензированную продукцию фанатам рока. Они ничем не отличались от тех продавцов, у которых я купил фальшивый «Rolex». Нервничая и оглядываясь через плечо, они в спешке совали покупателям свой товар, пока их не прогоняли охранники. Они вели себя, словно преступники, которые боятся, что их схватят с поличным.

В то же время наша компания спокойно продавала лицензированную продукцию прямо в концертном зале. Наши товары можно было вполне законно купить в музыкальных магазинах и торговых центрах по всему миру. Мы занимались легальным бизнесом, а не пиратствовали. Я часто вспоминал свой «Rolex» за 5 долларов и тот урок, который преподал мне богатый папа о важности игры по правилам и значении настоящих брендов.

Сотрудничество с рок-группами помогло мне лучше разобраться во взаимоотношениях между музыкантами и их поклонниками. Речь шла именно о взаимоотношениях, а не просто о процессе купли-продажи билетов на концерты. Тот факт, что между музыкантами и поклонниками существовали чисто человеческие чувства, сильно облегчал продажу нашей лицензированной продукции. Фактически нам даже не надо было прилагать для этого никаких усилий. На концертах фанаты выстраивались в очередь, чтобы скупить все, на чем стояло название их любимой группы. Вообще-то «выстраивались в очередь» – это слишком мягко сказано. Они толпами осаждали наши прилавки, размахивали кредитными карточками, совали нам наличные и кричали: «Мне вот это и еще два вон того. А это у вас еще осталось? Я возьму». Им хотелось забрать с собой хотя бы частичку «Pink Floyd», «Duran Duran», «Police» и других любимых исполнителей. Они хотели сделать их частью своей жизни.

У разных групп были разные поклонники. Фанаты «Duran Duran», к примеру, сильно отличались от фанатов «Judas Priest», Ван Халена и Боя Джорджа. Они по-другому одевались и пользовались особым сленгом. Они даже вели себя иначе. Музыкантам приходилось чутко следить за настроением своих фанатов. Если группа изменяла своему стилю, это расценивалось как измена поклонникам, и ее доходы сразу же резко падали. Если группа выпускала альбом, не соответствовавший запросам фанатов, мы сразу это замечали. Но как только появлялась новая запись с песнями, которые устраивали публику, бизнес вновь возрождался. Вот это и есть обратная связь с рынком!

К числу моих любимых в то время относилась девичья группа «Go-Go». Мне нравилась их музыка, их внешность и их поклонники. Проблема была лишь в том, что фанаты этой группы не покупали наши товары, рассчитанные на парней и молодых мужчин. Мало кто из наших покупателей осмелился бы носить с собой бумажник с логотипом «Go-Go». Это было бы «не по-мужски». В результате мы не стали заключать договор с этой группой, хотя ее музыка и бренд нас очень устраивали.

В 1984 году мой любовный роман с рок-н‑роллом подошел к концу. Мне по-прежнему нравилась эта музыка, но я устал от такого бизнеса. Внутри меня что-то изменилось: появилось какое-то беспокойство, я стал чаще раздражаться, проявлять нетерпение. Я уже усвоил первый урок, касающийся силы брендов, и подошло время двигаться дальше.

Во время посещения своих фабрик в Корее и на Тайване я вдруг ясно осознал, что так дальше продолжаться не может. Я увидел там мальчиков и девочек, которые в жарких, душных помещениях в поте лица производили нашу продукцию, которая меня делала все богаче, а их – все беднее.

Для увеличения рабочей площади директор фабрики распорядился разбить помещение нормальной высоты на два этажа, и работникам приходилось передвигаться чуть ли не на четвереньках, потому что высота от пола до потолка составляла теперь около 120 сантиметров. Согнувшись в три погибели, они с помощью трафаретов наносили на ткань логотипы рок-групп, вдыхая при этом ядовитые пары красителей и растворителей, находившихся всего в нескольких сантиметрах от их лиц. Это было намного вреднее, чем нюхать клей, как это делают у нас некоторые подростки, чтобы «поймать кайф». Дети работали без выходных, по 8–10 часов в день.

В другом помещении целые ряды молоденьких девочек шили бумажники и бейсболки. Когда сопровождавший меня бригадир сказал, что я могу выбрать любую, чтобы развлечься с ней, музыка для меня кончилась. Я подумал, что из этого бизнеса пора уходить.

Глядя на сотни детей, гробивших свое здоровье за гроши, я спрашивал себя: «Какая польза от моей работы? Какая польза от нашей продукции? Неужели она улучшает чью-то жизнь?» Так и не найдя ответов на эти вопросы, я принял решение.

Я осознал, что пришло время разобраться в себе и понять, ради чего я работаю, что я за человек и в чем смысл моей жизни.

В декабре 1984 года мы с Ким покинули Гавайи, имея при себе всего два чемодана, и переехали в Сан-Диего, штат Калифорния. Свою новую жизнь мы посвятили обучению людей. Мы хотели показать им, как можно стать предпринимателями, а не оставаться в рядах наемных работников, как те дети в душных цехах. Наше обучение происходило вне рамок традиционной системы образования. Успех зависел только от нашей репутации. Если слушатели получали от нас то, что им было нужно, нашу работу можно было считать успешной. В этом случае они создавали нам хорошую рекламу. Если же слушатели были недовольны, мы, соответственно, оставались без денег.

Тысяча девятьсот восемьдесят пятый год был самым тяжелым в нашей жизни. Он подверг серьезным испытаниям наши души, мечты и планы. Лишь в декабре 1985 года созданная нами образовательная компания получила первые деньги. До этого времени мы целый год жили, не имея абсолютно никаких доходов. Нам приходилось постоянно думать о том, как прожить следующий день. Нас поддерживала только вера в то, что в один прекрасный момент все вдруг изменится к лучшему.

Оглядываясь назад, я начинаю думать, что Бог или кто-то другой, управляющий всем происходящим, решил проверить, насколько сильна наша вера и действительно ли на нас можно положиться. Другими словами, останемся ли мы верны своим идеям или пойдем на попятную, когда деньги закончатся и станет совсем трудно?

Читая истории различных предпринимателей, нельзя не заметить, что большинство из них тоже прошли через период испытаний веры. Я думаю, именно в процессе подобных испытаний и рождается бренд.

Для основателя «Microsoft» Билла Гейтса таким испытанием стало обвинение в монополизме со стороны правительства США. Для Стива Джобса это было увольнение из компании «Apple», которую он сам же и основал. Его заменили более покладистым руководителем, который чуть не довел компанию до полного краха. Лишь с возвращением Стива «Apple» возродилась и у нее появился бренд. Марк Цукерберг столкнулся с таким испытанием, когда в фильме «Социальная сеть» было высказано предположение, что он украл идею «Facebook». Я не знаю, так ли это на самом деле, но прекрасно понимаю, что выслушивать подобные обвинения нелегко любому человеку, каким бы богатым он ни был.