Первое, что указывает на стремление к простоте, – название компании. Для своего первого дела я выбрал название PeaceWorks (Мир работает), которое говорит о том, что бизнес может способствовать воцарению социальной и экономической гармонии. Совместная работа может ускорить налаживание отношений. Мир действительно работает и приносит материальную выгоду. Мне нравилось, что компания носит это имя, однако я чувствовал, что нам нужен бренд, который будет говорить и о сущности того пищевого продукта, который он представляет.

Вспоминаю, как после интенсивного мозгового штурма меня посетила «гениальная» идея назвать наш бренд, под которым мы выпускали средиземноморские пасты, Moshe Pupik and Ali Mishmunken’s World-Famous All-Natural Gourmet Foods («Всемирно известные натуральные деликатесы от Моисея Пупика и Али Мишмункена»). Я намеренно придумал такое труднопроизносимое название, предположив, что такое длинное, глуповатое и неожиданное название людям понравится. Я думал, они будут считать, что это чрезвычайно забавно и очень мило. Однако когда о нас начали говорить в средствах массовой информации, один из первых интервьюеров на радио даже не смог его выговорить. Большинство даже не пытались. У людей не было ни времени, ни терпения, чтобы возиться с таким сложным названием. Поэтому мы сократили его до Moshe & Ali’s. А в конце концов переименовали наш бренд в Meditalia («Средизиталия»), чтобы указать на нашу связь и со средиземноморской, и с итальянской кухней.

Я похожим образом слишком усложнил и описание типов продуктов, которые мы производили. Дело в том, что я чувствовал, что мы не подходим под существующую категорию продуктов, – мы продавали пасты и паштеты, которые можно было использовать также в качества соусов или приправ, поэтому я решил, что нам стоит придумать новую категорию. Мы назвали наши продукты spraté, объединив слова spread (паста) и paté (паштет) в одно слово и показывая тем самым многоплановость нашего продукта, который можно использовать и в качестве ингредиента для какого-нибудь блюда – салата или макарон, и в качестве соуса, например для сандвичей.

Оглядываясь назад, я понимаю, что тогда у меня не было ни ресурсов, ни достаточной силы для создания новой категории продуктов розничной торговли и донесения до потребителя определения spraté и способов использования данной категории. Из этой ошибки я извлек урок о том, что нужно быть крайне осторожным, когда пытаешься изменить поведение потребителей. Довольно сложно навязывать людям новую лексику, когда твоя компания – стартап с бюджетом 10 тыс. долларов, пытающийся наладить мир на Ближнем Востоке. Я слишком усложнял вещи.

Со временем я осознал, что принцип «бритвы Оккама» стоит применять и при выборе названий, и при принятии буквально всех решений в бизнесе: самый простой ответ является, как правило, самым верным, и его всегда стоит выбирать, если есть такая возможность. Принцип «бритвы Оккама» идеально сочетается с философией «И», потому что и первое, и второе заставляет человека ставить под сомнение общепринятые способы осуществления каких-либо вещей. Почему нужно делать это именно так? Почему нужно мириться с каким-то способом только потому, что «так всегда делали»? Нет ли более простого пути? Задавайте себе вопросы до тех пор, пока не придумаете на них лучший ответ, такой ответ, который не заставит вас выбирать между двумя одинаково существенными альтернативами. Призыв к простоте не означает попытку избежать трудного пути, подразумевающего тяжелый труд и принятие непростых решений. Стремиться к простоте означает не усложнять вещи.

Учитывая ошибки моего бренда Moshe & Ali, в наших фруктово-ореховых батончиках мы старались сохранять простоту насколько это возможно. Мы хотели, чтобы название представляло собой одно слово, желательно из трех-четырех букв. Это должно было быть что-то прямое и открытое. Наш тогдашний директор отдела маркетинга и разработки новых продуктов Саша Хэр (Sasha Hare) помогла нам не только определиться с именем, но и с нашим логотипом. Она предложила найти название, которое звучало бы как человеческое качество. Мы искали подходящий вариант в течение нескольких месяцев и перебрали тысячи идей, некоторые совершенно глупые, например, Nirvana Now (Нирвана сейчас), All Good (Все хорошее), Purely Divine (Неземное наслаждение), Health Heaven (Небеса здоровья), Joy Bar (Батончик радости) и Go Bar Go (Ешь и иди). В конце концов мы остановились на KIND: будь ДОБР к своему телу, будь ДОБР к своему вкусу и будь ДОБР к своему миру. Это звучало свежо. Это название говорило не только о нашей цели и миссии – быть добрым к своему телу, своему вкусу и своему миру, но и о нашем стремлении к простоте.

В 2007 г. мировая экономика уже стала давать трещины, а вскоре, в 2008 г., разразился мировой кризис. Это была неожиданная ситуация для компании, которая производит товары для людей с дискреционным доходом. Не будет преувеличением сказать, что я был крайне обеспокоен дальнейшим развитием событий.

В то же самое время наша настойчивость и упорное желание сохранять простоту нашей продукции стали привлекать внимание. Осенью один из крупнейших мировых пищевых конгломератов обратился к нам с предложением купить контрольный пакет акций KIND.

Эта новость потрясла меня. В течение десяти лет я пытался, как только мог, делать все возможное, чтобы просто выжить и сделать так, чтобы нас заметили потребители. И вот мне звонит генеральный директор одной из самых крупных компаний в мире.

Она узнала о наших продуктах через нашего общего друга и уже успела стать настоящим фанатом батончиков KIND. Директор познакомилась со мной во время недолгой личной встречи. Она также поручила своим заместителям как следует изучить нашу компанию. Мы выстроили хорошие отношения. Они назвали наш бренд и наш продукт многообещающими и вели разговоры о покупке контрольного пакета акций. Мы поделились с ними важной финансовой и другой достаточно секретной информацией в рамках проверки нашей финансовой благонадежности. Они также задавали вопросы, на которые у меня не было ответа. Было очевидно, что мы были крошечной компанией по сравнению с теми фирмами, с которыми они привыкли иметь дело. В то время наши годовые продажи составляли около 7 млн долларов, и мы надеялись увеличить эту цифру до 15 млн в следующем году. Однако они видели в бренде KIND потенциальную платформу для всех их здоровых и полезных пищевых продуктов.

В конце концов они решили, что не готовы приобретать контрольный пакет акций. Им казалось, что риск слишком велик, потому что мы в то время не могли полностью контролировать все производство. Тогда оно целиком располагалось в Австралии, и они сочли нашего производителя ненадежным.

Когда я увидел, что сделка, ради которой мы сообщили другой компании столько информации, не состоится, я почувствовал себя крайне уязвимым. Спустя некоторое время конгломерат вновь обратился к нам уже с другим предложением: они хотели купить небольшую долю KIND, где-то 20 %, чтобы стать неконтрольным акционером компании. Я решил посоветоваться с моим знакомым адвокатом, который в свое время был моим соседом по комнате в общежитии при Стэнфордском университете и одним из самых блистательных студентов – Эй Джей Видхаас (AJ Weidhaas). Эй Джей специализировался на операциях с частными акциями и был моим консультантом с тех пор, как я основал компанию.