Мы, предприниматели, склонны считать – ошибочно, – что все, что мы делаем, будет иметь успех. Ощущение непобедимости заставляет нас идти на риски, на которые другие бы не пошли, поэтому, с одной стороны, оно в определенной степени является важным сильным качеством. Однако оно может и разрушить нас, если мы не научимся его контролировать.

Майкл Портер говорил, что «суть стратегии – это определение того, что вы не будете делать». Для предпринимателей стратегия как минимум – это то, что они могут отложить на завтра. Создайте список приоритетов для ваших творческих идей, маркетинговых кампаний или других шагов, которые вы хотели бы предпринять. Вы не должны вычеркивать какие-то идеи, вы просто должны выбрать порядок, в котором они будут осуществляться. В конце концов, возможно, вы и доберетесь до них, если выполните все предшествующие пункты.

Благодаря нашей сосредоточенности и дисциплине в середине 2000-х о KIND постепенно начали говорить и на торговых выставках, и в средствах массовой информации. Было очевидно, что нас заметили. Люди чувствовали, что мы творим какую-то магию.

В 2007 г. на главной торговой выставке в нашей отрасли, The Natural Products Expo West, наш стенд привлек к себе нешуточное внимание. Тогда мы могли позволить себе совсем небольшое помещение – 3×6 м, в котором выставили товары и KIND, и PeaceWorks, потому что в то время мы продавали их еще вместе. Чтобы подчеркнуть особенность нашего бренда, мы демонстрировали его социальную направленность, творя добро для других участников торговой выставки, например, мы предлагали людям бесплатный массаж или подвозили их к парковке конференц-центра.

О KIND говорили как о производителе самого популярного товара в нашей отрасли. В 2007 и 2008 гг. наш продукт был признан лучшим новым продуктом на выставке. Люди с опытом работы в пищевой промышленности стали писать нам о желании присоединиться к нашей команде.

Мы были взволнованы. В KIND было прекрасно работать, и мы все были счастливы создавать что-то выдающееся. Однако это было непросто. По иронии судьбы как раз в то время, когда у нас наблюдался 100 %-ный рост (хотя и на небольшой основе), мы испытывали самые большие трудности с наличными средствами.

Предприниматели часто не осознают, что быстрый рост может сильно подстегнуть оборот наличных. Если вы растете очень медленно, вашу потребность в наличных деньгах не так сложно удовлетворить, пока, конечно, у вас есть прибыль. Однако если вы вдвое увеличиваете свои продажи, вам придется увеличить свой оборотный капитал, чтобы обеспечить себя большими запасами, чтобы иметь больше резерва по дебиторской задолженности (суммы, которые должны быть получены от клиентов за товары и услуги), чтобы принимать на работу новых людей, не говоря уже о том, чтобы рекламировать свой бренд. Даже прибыльные компании могут оказаться не у дел, если они неправильно управляют своими денежными потоками.

Таким образом, мы столкнулись с хронической проблемой наличных денег. Ваша сосредоточенность на одном предмете принесет свои плоды в долгосрочном периоде, но в краткосрочном – вам все равно приходится «затыкать дыры». Мы жестоко сражались за каждый доллар. Кроме того, что иногда я лишал себя зарплаты, мне приходилось следить за тем, чтобы мы не платили слишком рано по нашим кредитам. Мы платили всегда в последний момент в рамках срока и старались получить гарантии от ретейлеров, что они тоже заплатят нам вовремя. Дрис Ривера и Кэролин Кэллоуэй из операционного отдела KIND всегда звонили нашим клиентам и напоминали им об этом. Мы старались ловко управлять своими товарно-материальными запасами, потому что мы не могли позволить себе, с одной стороны, быть без товара на складе, но с другой – иметь его в слишком большом количестве, ведь тогда мы не смогли бы найти достаточно средств, чтобы обеспечить себя даже самыми необходимыми запасами товара. У нас был просто крошечный бюджет для маркетинговых операций и создания образцов товара.

Движущей силой нашего роста были сам продукт и упаковка, а также маркетинговые действия в магазинах, например идентификационные комплекты и выставки. По необходимости мы отслеживали каждую металлическую стойку, которую мы дарили магазинам, потому что не могли допустить, чтобы наши покупатели выбросили их; нам необходимо было вновь наполнить их своим товаром. Стоило нашим клиентам продать все, что было на стойке, как мы быстро поставляли им новый товар, который размещался на ней до появления наших конкурентов. Наш маленький офис походил на военный штаб. На стене висела огромная карта всей страны, на которой булавками были указаны магазины, в которых находились наши металлические стойки. Цвет булавок говорил о том, когда мы последний раз были в этих магазинах или созванивались с их менеджерами. Каждый объект был крайне важен для нас.

У нас не было другой альтернативы, кроме как учиться предпринимательской стойкости и дисциплине в области финансов. Прошло много времени, прежде чем мы смогли свободно вздохнуть в KIND, не переживая за каждый пенни, который поступал на наш счет. Я считаю, нам повезло, что наша сосредоточенность на одном предмете и целенаправленность позволили нам дойти до такого уровня. Еще большей удачей я считаю тот факт, что такие обстоятельства привнесли изобретательность в нашу культуру и наш характер.

Примерно в то время я встретил Мишель Либерман, свою будущую жену. Я вел жизнь холостяка много лет и был женат на своей компании, будучи сосредоточенным лишь на миссии KIND и мерах по достижению мира на Ближнем Востоке.

Мы познакомились в декабре 2006 г. на караоке-вечеринке у друга в Нижнем Ист-Сайде в Нью-Йорке. Когда я зашел в кафе, первое, что я увидел, был парень, поющий в караоке в образе Элвиса. Вспоминая это, я поддразниваю Мишель, говоря ей, что она выглядела волшебно и свежо на его фоне. К счастью, я не пел в тот вечер никаких песен, иначе я сомневаюсь, что она согласилась бы пойти со мной на свидание. Она была врачом и знала испанский. Я думаю, мы сразу влюбились друг в друга.

После того как мы начали встречаться, мы прошли через период, который она шутя и с пониманием называет «годы войны», отчасти из-за моей озабоченности и печали по поводу войны Израиля с группировкой «Хезболла», а также из-за моей войны с самим собой. Я привык как одержимый заниматься своей работой и не хотел открывать свой мир для кого-то еще.

Мне нужно было быть менее замкнутым, чтобы строить серьезные отношения. Возможно, отчасти я боялся ответственности и не хотел близко подпускать к себе людей. Все это было из-за того, что я полностью посвящал свою жизнь работе и в то же время боялся обжечься.

Так же, как и в моих ранних попытках предпринимательства, в моих первых серьезных отношениях я был не сфокусирован. Я встречался со многими девушками – но никогда по-настоящему не тратил свое время на то, чтобы как следует узнать кого-нибудь, а также раскрыться самому для другого человека. Я был вынужден признать, что я просто боялся. Я решил, что должен дать нашим отношениям с Мишель шанс и инвестировать в них по максимуму. Для меня эти отношения стали еще одним постижением в понимании сосредоточенности, дисциплины и правды. Я должен был сфокусироваться на ней и позволить себе уделить внимание своей личной жизни, несмотря на то что продолжал выкладываться на все 100 %, руководя KIND.