Финансисты Amazon работали круглыми сутками и постепенно начинали нервничать. Они пытались применить рациональный подход к цифрам и спрогнозировать будущее компании, но так и не увидели ничего, кроме огромных потерь. Их пугало открытие семи дорогостоящих распределительных центров и вообще глубокое погружение в трясину дистрибуции. Однако Безос настаивал на том, что компания должна освоить все, что касается клиентского обслуживания, и сопротивлялся любым попыткам повысить рентабельность бизнеса. «Если вы в такой среде строите планы более чем на 20 минут вперед, вы попусту тратите свое время», – часто повторял он на совещаниях.

На протяжении двух лет на Уолл-стрит прощали Amazon ее экстравагантные расходы. После каждой традиционной конференц-сессии, посвященной выходу очередного квартального отчета, аналитики, как правило, выдавали настолько оптимистичные и поздравительные комментарии, что руководству Amazon приходилось даже сдерживать себя от победных реляций. В титульной части зарплатных листков гигантскими буквами был написан девиз: «Скромность, скромность, скромность». Несколько раз к этому также добавлялась фраза: «Помни, Мег тебя подслушивает», намекавшая на генерального директора eBay и необходимость сохранять конфиденциальность информации, относящейся к делам компании.

Весной 1999-го эйфория Уолл-стрит, казалось, пошла на спад. Финансовый еженедельник Barron’s опубликовал конструктивную статью под названием «Amazon.bomb», в которой заявил, что «инвесторы начинают понимать, что за сказочной историей компании скрываются проблемы» {7}. Статья была основана на предположении о том, что такие лидеры отрасли, как Wal-Mart и Barnes & Noble, все же смогут сокрушить интернет-выскочку. Но эффект этой публикации оказался приглушенным на фоне царящих на рынке иррациональных процессов. В следующем месяце Amazon выпустила свой типичный ежеквартальный отчет, свидетельствовавший о значительном росте объема продаж и о дальнейшем увеличении убытков. На этот раз реакция рынка оказалась более сдержанной, и акции Amazon немного упали в цене. Зловещим предзнаменованием выглядело и отсутствие привычных заискивающе-поздравительных комментариев от аналитиков.

Келин Брэннон, в то время главный бухгалтер Amazon, говорит, что вместе с Джой Кови они добились встречи с Безосом, чтобы показать ему финансовый отчет, содержащий информацию о прибылях и убытках компании; итоги по каждому разделу балансового отчета выражались в процентах к объему продаж. Расчеты показывали, что при сохранении текущих темпов Amazon не выйдет на уровень прибыльности в течение десятилетий. «Это был момент истины», – говорил Брэннон. Безос согласился снять ногу с педали газа и начать продвижение компании к получению прибыли. Чтобы отметить это событие как точку отсчета, он с помощью своей вездесущей цифровой камеры сфотографировался вместе с пришедшими к нему финансистами, а позднее распечатал и повесил снимок на дверь своего кабинета.

Тем не менее поток расходов и рост убытков способствовали распространению страхов среди управленческой команды Amazon. Эти люди склонялись к выводу о том, что Безос, еще слишком молодой и непостоянный 35-летний генеральный директор, нуждается в посторонней помощи. И когда в стройных рядах менеджеров усилилось ворчание по поводу того, что Безос не слушает своих подчиненных, совет директоров Amazon принял решение, положившее начало, возможно, самым крупным неприятностям за всю историю компании. Члены совета потребовали от Безоса найти для компании главного операционного директора.

Безос в конечном итоге созрел для того, чтобы согласиться с этой идеей. Он полагал, что компания должна привлекать как можно больше опытных менеджеров, кроме того, он начинал подумывать о том, чтобы уделять больше времени своим личным увлечениям. На новую должность в Amazon были представлены кандидатуры целого ряда известных руководителей, включая ветерана Уолл-стрит Джейми Даймона, который незадолго до этого был уволен из Citibank его председателем Сэнди Вейллом. Но в итоге выбор пал на Джо Галли-младшего, яркого и агрессивного руководителя продаж из компании Black and Decker, который разработал популярную линейку электроинструментов DeWalt. Безос, Кови и Джон Доэрр проявили настойчивость и к июню уговорили Галли перейти в Amazon, перехватив его у корпорации PepsiCo, которой он буквально за несколько дней до этого дал свое предварительное согласие возглавить ее дочернее предприятие Frito-Lay {8}.

Со своей стороны, Безос совместно с Джоном Доэрром сформировал новую неортодоксальную систему отчетности. Все руководители Amazon теперь должны были представлять свои отчеты Галли, который, в свою очередь, отчитывался перед Безосом. Кроме того, Галли вошел в состав совета директоров Amazon. В результате этих преобразований Безос получил возможность сосредоточиться на новых продуктах, связях с общественностью, а также на личных интересах и семье. В то время Маккензи была беременна их первым ребенком, и в начале года пара переехала из квартиры в Сиэтле в приобретенный за 10 млн долл. особняк, расположенный в Медине, на восточном берегу озера Вашингтон. «Джефф на самом деле собирался сосредоточиться на своих благотворительных и прочих проектах, которых было немало, сняв с себя часть забот об Amazon, – говорил Галли. – Мне же хотелось попробовать себя в новой роли».

Галли, чей отец-итальянец владел мусорной свалкой в Питтсбурге, считался мастером по урезанию издержек и увеличению оборачиваемости, и он очень хотел внести свой вклад в развитие одного из крупнейших на тот момент бизнес-проектов в мире. Он ходил по кабинетам с важным видом, носил дорогие костюмы от Бриони и для создания пущего эффекта таскал с собой бейсбольную биту. Казалось, что он понравился Безосу. «Я нанял Джо, чтобы повзрослеть, – сказал Безос, представляя Галли сотрудникам компании. – Но все, что я попросил его сделать, это подлить больше масла в огонь».

Галли накинулся на Amazon, как разъяренный бык, выпущенный на улицы Памплоны. Первым делом он отметил полное отсутствие рабочей дисциплины, к которой привык за 19 лет своего пребывания в Black and Decker. «Я увидел здесь множество вундеркиндов из Стэнфорда и Гарварда, которые сновали туда-сюда по кабинетам, – рассказывал Галли. – Но компании не хватало строгости и оперативного управления. Это напоминало Дикий Запад». Одним из первых его шагов была отмена редкой для Amazon корпоративной льготы – бесплатной раздачи сотрудникам таблеток «Адвил»[27], что представлялось ему ненужным расточительством. Это чуть не вылилось в бунт.

Галли не был «технарем», что рассматривалось как существенный недостаток в компании, сотрудники которой предпочитали думать, что они занимаются здесь разработкой программного обеспечения, а не продажами. Галли же просматривал поступающие на его электронный адрес письма лишь после того, как их распечатает секретарь, и вообще хотел, чтобы основным средством коммуникации в Amazon была телефонная связь, а не электронная почта. Он придавал огромное значение внешним атрибутам власти и делал попытки заполучить для себя корпоративный самолет, поскольку ему приходилось часто летать с целью расширения бизнеса Amazon за границей. Среди сотрудников компании получил широкое распространение слух о том, что Галли так часто парковал свой «Порше» на месте, отведенном для самых важных гостей, что служба безопасности здания, в конце концов, прибегла к услугам эвакуатора.