Даже топ-менеджеры не скрывали своего разочарования. Трое из них позже вспоминали, как на закрытом совещании, состоявшемся в тот злополучный год, возникла идея записать на лекционной доске в два столбца все успехи и неудачи Безоса. Второй столбец включал в себя аукционы, инвестиции в другие интернет-компании и большинство приобретений Amazon. Второй столбец оказался намного длиннее первого, куда на тот момент попали лишь книги, музыка и видеодиски. Будущее новых товарных категорий, таких как игрушки, инструменты и электроника, оставалось под вопросом.

Но при всем том Безос никогда не выказывал никаких проявлений беспокойства по поводу диких колебаний умонастроений своих сотрудников. «Мы все метались по кабинетам со взъерошенными волосами, пытаясь сообразить, что нам делать дальше?» – рассказывал Марк Бритто, старший вице-президент компании. Но это не относилось к Джеффу. «Я никогда не видел, чтобы кто-нибудь еще был так спокоен, оказавшись в эпицентре шторма. В его венах текла ледяная вода», – продолжал Бритто.

На протяжении двух последующих бурных лет Безос занимался тем, что приспосабливал Amazon к быстро меняющимся рыночным условиям. В этот период он познакомился с двумя легендами розничной торговли, которые помогли ему сосредоточить свое внимание на преимуществах постоянно низких цен. Он изменил свое отношение к рекламе и попытался отыскать пути сокращения издержек, связанных с почтовой пересылкой товаров. Он демонстрировал нетерпимость к руководителям, не соответствовавшим его невероятно высоким стандартам. Та Amazon, которую мы знаем сегодня, со всеми ее атрибутами и особенностями, во многом является продуктом отчаянного противодействия Безоса и компании последствиям краха доткомов, их ответом на растущее неверие рынка в Amazon и ее руководителей.

В разгар всей этой борьбы Безос стал свидетелем массового исхода из его компании топ-менеджеров и других специалистов. И все же Amazon удалось избежать попадания в нисходящий поток, который подхватил сотни других аналогичным образом перекапитализированных доткомов и привел их к банкротству. Безос сумел доказать неправоту многих людей, предрекавших гибель его компании.

«До этого момента я видел Джеффа мчащимся исключительно на максимальной скорости, стремящимся обеспечить рост своей компании любой ценой. Я не замечал, чтобы он двигался в направлении прибыльности и эффективности, – говорил Скотт Кук, основатель компании Intuit и член совета директоров Amazon на тот период. – Большинство менеджеров, особенно начинающих руководителей высшего звена, хороши лишь в тех делах, которые им уже неплохо знакомы. Честно говоря, я не верил, что он справится со всем этим».

В июне 2000-го, когда цена акций Amazon отправилась вниз вместе с прочими составляющими индекса NASDAQ, Безос впервые услышал имя Рави Сурии. Уроженец индийского Мадраса и сын школьного учителя, Сурия приехал в США на учебу в Университет Толедо и получил степень МВА в школе бизнеса при Тулейнском университете. В начале 2000 г. он был никому не известным 28-летним аналитиком конвертируемых облигаций инвестиционного банка Lehman Brothers, работавшим в небольшом кабинете на 14-м этаже Мирового финансового центра {1}. К концу того же года он стал уже одним из наиболее часто упоминаемых аналитиков Уолл-стрит и «карающей Немезидой» для Джеффа Безоса и Amazon.

На протяжении первых пяти лет своей карьеры в Paine Webber, а затем и в Lehman Сурия писал о таких понятных лишь посвященным вещах, как перекапитализированные телекоммуникационные и биотехнологические фирмы. После своего третьего громкого размещения облигаций и ухода главного операционного директора Джо Галли Amazon также удостоилась внимания Сурии. Изучив последний ежеквартальный отчет компании, Сурия обратил внимание на серьезные потери, понесенные ею по итогам прошедшего сезона распродаж, и пришел к выводу, что компания попала в бедственное положение. В своем получившем широкое распространение аналитическом отчете он предсказал Amazon скорую гибель.

«Что касается кредитных перспектив, мы находим их крайне слабыми и ухудшающимися», – писал он в своем первом из серии кошмарных для Amazon отчетов, опубликованных в течение последовавших восьми месяцев. Сурия указывал, что инвесторы должны избегать кредитных обязательств Amazon любой ценой и что компания демонстрирует чрезвычайно высокую степень неумелости в такой сфере деятельности, как дистрибуция. «Контрольным выстрелом» стало такое утверждение: «Мы считаем, что компания лишится всех своих денег в течение следующих четырех кварталов, если ей не удастся вытащить еще одного инвестиционного кролика из своей магической шляпы».

Это предсказание легло в основу сенсационных заголовков в изданиях всего мира (New York Post: «Аналитик наконец-то рассказывает правду о доткомах» {2}). Уже напуганные первыми признаками снижения рынка, инвесторы Amazon начали сбрасывать ее акции, и их цена упала еще на 20 %.

Внутри Amazon отчет Сурии был воспринят болезненно. Билл Керри, в то время главный публицист Amazon, назвал доклад «вздором». Безос расширил его оценку в своем интервью для Washington Post, заявив, что это «самый что ни на есть чистейший вздор» {3}.

Анализ Сурии был, по правде говоря, некорректен. С учетом дополнительного капитала, привлеченного за счет размещения облигаций в Европе, Amazon имела почти миллиард долларов наличными и ценными бумагами, что было достаточно для покрытия всех обязательств компании перед поставщиками. Кроме того, применяемая ею бизнес-модель с отрицательным оборотным капиталом позволяла по-прежнему использовать выручку от продаж для финансирования текущих операций. Наконец, Amazon демонстрировала успехи в сокращении своих расходов.

Реальная опасность для Amazon заключалась в том, что отчет Lehman мог превратиться в самосбывающийся прогноз. Если бы предсказание Сурии напугало поставщиков до такой степени, что они потребовали бы от Amazon немедленной оплаты своих поставок (по аналогии с паническим изъятием банковских вкладов), то расходы компании могли существенно возрасти. Если бы Сурия напугал клиентов Amazon настолько, что они поверили бы заявлениям вездесущих корреспондентов о том, что интернет является всего лишь преходящим увлечением, то рост доходов Amazon мог заметно сократиться. Тогда это действительно оказалось бы бедствием для компании. Другими словами, опасность для Amazon состояла в том, что неверный анализ Сурии и других «медведей» Уолл-стрит мог за счет распространения панических настроений превратиться в точный. «Наиболее тревожным был тот факт, что степень риска являлась функцией восприятия, а не отражением реальности», – говорил Расс Грандинетти, бывший в то время казначеем Amazon.

Именно по этой причине ответ компании оказался необычайно решительным. В начале лета Дженсон и Грандинетти отправились в турне по США и Европе: они встречались с крупными поставщиками, чтобы рассказать им о реальном финансовом положении своей компании. «Даже факты подвергались сомнению, если в кратчайшие сроки не поступало подтверждений их достоверности», – рассказывает Грандинетти.

Одну из своих поездок Дженсон и Грандинетти совершили в Нэшвилл, чтобы убедить совет директоров компании Ingram в прочности финансовых основ Amazon. «Смотрите, ребята, мы в вас верим. Нам нравится то, что вы делаете, – сказал им президент компании Джон Ингрэм в присутствии своей матери Марты Ингрэм, которая занимала должность председателя правления. – Но если вы упадете, мы последуем за вами. Если мы окажемся неправы в отношении вас, то это не будет похоже на: „А, ну и ладно!“ У нас настолько большая дебиторская задолженность с Amazon, что мы тоже окажемся в большой беде».