Эти авторы также прояснили связь между знаниями и приверженностью организации. Итак, если мы осознаем, что организационный капитал действует как некий вид поддерживающей структуры, то человеческий капитал представляет собой Силу, которая создает и использует знания. Это представление аналогично концепции виртуальной организации, о которой рассказывалось в главах 2–4.

Как и физические факторы производства, нематериальный капитал позволяет компаниям добавлять стоимость. Это происходит пятью способами, которые следует рассматривать как взаимосвязанную группу сил, аналогично модели «пяти сил» Майкла Портера (Michael Porter, 1980) из Гарвардской бизнес-школы. Модель Портера определяет силы, которые влияют на рынок; наша модель на рис. 5.2 показывает силы, которые влияют на природу и степень распространения виртуального капитала организации и на его способность добавлять стоимость. Четыре из пяти сил — навыки, инновации, знание рынка и знание среды — представляют собой независимые переменные, То, как они управляются, а также их характер и размер и определяются пятой силой — внутренней координацией.

— Инновации добавляют стоимость посредством новой продукции и услуг, а также улучшением существующих, например, добавляя наборы дополнительных преимуществ, таких, как улучшение услуги доставки и др. Инновации также способны совершенствовать продукцию и процессы доставки, повышая качество и снижая себестоимость.

— Навыки добавляют ценность посредством повышения качества разработки и производства, что означает получение лучших, более надежных и дешевых продуктов пли услуг.

— Знание рынка позволяет компаниям настраивать свои предложения на потребности рынка, отыскивать еще не занятые ниши потребностей и др.

— Знание среды позволяет компаниям отмечать движения конкурентов, изменения в экономике и в окружении и др., а также своевременно приспосабливаться к ним»

— Внутренняя координация делает работу компании более эффективной и производительной, снижая себестоимость и выполняя другие добавляющие стоимость действия, что далее может отразиться на клиентах. Кроме того, внутренняя координация определяет, насколько эффективно используются другие пять факторов.

Все это означает, что нематериальный капитал — это не только сбор и хранение знаний. Знания добавляют стоимость, только когда реализуются в действиях посредством движущей силы — людей — одним из пяти способов, о которых только что говорилось. Многие теории нематериального капитала считают обладание этим капиталом виртуальным по сути; организационный нематериальный капитал измеряется тем, сколько знаний приобретено; другими словами, как много организация «знает». Мы считаем, что ценность нематериального капитала определяется стоимостью, которую могут добавить работники организации одним из пяти способов. Нематериальный капитал — это стоимость, которую он может добавить — даже не напрямую — к основному итогу.

Итак, эти пять аспектов виртуального капитала реализуются для всех бизнес-организаций, причем не только для виртуальных. Однако они особенно важны именно для них. Так как последние менее зависят от физических факторов производства, особенно от земельной собственности, и большинство операций реализуют в зависящем от знаний виртуальном пространстве, виртуальные организации достаточно жестко зависят от пяти сил нематериального капитала. Рассмотрим примеры.

— Инновации в виртуальном пространстве. Здесь они особенно важны по двум дополнительным причинам, Конечно, первая причина для продвижения в виртуальное пространство — желание удовлетворить потребности клиентов более эффективно, посредством комбинации новой, виртуально доставляемой продукции, более производительных бизнес-систем или посредством обоих вариантов. Во всех этих случаях необходимы предварительные инновации в продукцию или процессы. Так как большинство технологий для создания виртуальною пространства легко доступны, времени на то, чтобы опередить конкурентов при внедрении новой технологии, немного, поэтому держаться впереди можно, только постоянно используя инновации. Вторая причина заключается в следующем: ни реализация виртуальных технологий, ни внедрение инновационных процессов не обходятся без затрат, поэтому менеджер должен быть уверен, что инновации реально добавят стоимости.

— Навыки в виртуальном пространстве. Так как люди в виртуальном пространстве работают удаленно сами по себе или в маленьких группах» степень разделения труда значительно ниже, чем в традиционных организациях. Поэтому от сотрудников и менеджеров виртуальных организаций требуются более глубокие и разноплановые навыки, чем от сотрудников и менеджеров, работающих в больших, сконцентрированных в одном месте организациях. Для работы в виртуальном пространстве необходимы как все прежние навыки управления, так и новые. Как виртуально управлять качеством? Как нам подсчитать работу и наши активы? Как мы обучаемся и создаем знания и виртуальном пространстве? Эти и другие вопросы должны быть адресованы менеджерам виртуальных организаций.

— Знание рынка в виртуальном пространстве. В главе 2 мы уже высказывали предположение, что компании, торгующие с клиентами через виртуальное пространство, оказываются в невыгодном положении по сравнению с традиционными магазинами, персонал которых общается с клиентами непосредственно лицом к лицу. Виртуальным продавцам приходится «составлять образ» своих клиентов на основе полученных сведений и доступных данных обратной связи. Следовательно, очень важен первоначальный контакт с клиентами; если виртуальный продавец хочет что-либо узнать о своих клиентах или о группах клиентов, вероятно, он должен идти к ним и опрашивать их, а не ждать, пока клиенты соблаговолят явиться к нему. Управление такого рода двусторонними превентивными контактами с клиентами требует новых навыков и новых способов обработки знаний.

— Знание среды в виртуальном пространстве. Здесь отличие от традиционных организаций в значительной степени качественное, а не видовое. Менеджмент в виртуальном пространстве отличается большей пластичностью, а скорость и степень изменений — значительно выше. Равномерное введение новых форм технологий частично отвечает этой потребности (свидетельство этому — сегодняшнее развитие технологии широкополосных сетей, угрожающее классическим интернет-технологиям, устаревшим уже через десять лет после разработки). Правительства еще думают, как регулировать виртуальное пространство; при этом могут возникать новые и неожиданные инициативы. По этим и иным причинам знание среды и способность быстро реагировать на ее изменения, жизненно важны в виртуальном пространстве.

— Внутренняя координация в виртуальном пространстве. Это все та же старая проблема координации деятельности организаций, но освещенная по-новому. «Ясное признание знаний как нового корпоративного актива дает понимание того, что следует точно так же заботливо управлять им и инвестировать в него, чтобы получить прибыль от других, более материальных активов» [Девенпорт (Davenport, 1988)]. Проблема координации является значительной и в связи со временем, и с расстояниями. Поэтому необходима тщательная разработка технологических систем (см. главу 3), чтобы гарантировать, что все эти барьеры будут снижены, насколько это возможно, тогда как сотрудники организации должны быть мотивированы и сосредоточены на целях организации (см. главу 4). Координация при работе в виртуальном пространстве может отнимать у менеджеров даже больше времени, чем в традиционной организации, не только из-за необходимости постоянно поддерживать контакт с подчиненными, но и удостоверяться, что они поддерживают контакты друг с другом.