Наряду с южноафриканской компанией "Ремгро", в состав которой входит швейцарская компания Richemont, производящая предметы роскоши, изначально созданная для ведения зарубежных дел прежней "Рембрандт", и Reinet Investments, позднее созданная для ведения табачного бизнеса группы. В центре этой многомиллиардной империи находится Руперт, неисполнительный председатель совета директоров Remgro, исполнительный председатель совета директоров Richemont и исполнительный председатель совета директоров Reinet.

Наша культура и направление развития определяются сверху, примером, который подает семья Руперта, - говорит Дюран. Благодаря им, как якорному акционеру, у нас есть стабильность и устойчивость, и мы разделяем одни и те же ценности. Йоханн всегда говорит, что все, что мы делаем, должно быть такого характера, чтобы мы не смущались, если это попадет на первую полосу воскресной газеты".

Хертцог согласен: "У компаний могут быть видения, миссии и тому подобное; можно красиво и цветисто излагать суть компании, но без определенного набора ценностей она не будет работать. А ценности Remgro таковы, что нет ничего, что мой отец, Антон Руперт и Даан Хоогенхаут не сделал ничего такого, чем бы я не гордился".

Мы инвестировали в Vodacom и в Vumatel, который, несомненно, в будущем будет стоить 30 миллиардов рандов. Если и есть критика, то она заключается в том, что, возможно, мы не всегда настолько предприимчивы, насколько должны быть". Дюран говорит, что в Remgro существует культура совместной ответственности сотрудников и лояльности. Мы верим в ответственность и подотчетность. Ежегодная текучесть кадров у нас практически нулевая", - говорит Дюран.

Затем он смотрит на здание Steinhoff, где побитая и израненная компания Джуста пытается выжить и справиться с последствиями того, что многие называют крупнейшим корпоративным скандалом в истории Южной Африки. Не было ни одного момента, когда бы я не гордился этой компанией... Не думаю, что они могут сказать то же самое", - говорит он, показывая на Steinhoff.

Если кто-то в Remgro совершает ошибку, мы всегда стараемся исправить ее как можно скорее. У Иоганна есть инструкция: "Хорошие новости - по почте, плохие - по факсу". Если вы совершили ошибку в такой обстановке, о ней нужно немедленно сообщить и сразу же принять меры. Да, мы консервативны. Ребята из Mediclinic насмехаются над нами и говорят, что мы двадцать раз перевернем каждые пять центов, прежде чем потратим их. Но это работает на нас".

Если бы не глубокие карманы и терпение Remgro, Mediclinic не выжила бы, говорит Херцог.

Компания была основана в 1983 году после того, как Херцог, анестезиолог, получивший аттестат зрелости в Paul Roos, изучавший медицину в Stellenbosch и выигравший стипендию Родса в Оксфорде, получил заказ от правления Rembrandt на исследование жизнеспособности частных больниц.

В то время существовало всего несколько частных клиник, которые занимались в основном теми процедурами, которые не покрывала медицинская помощь, например косметической хирургией или частными родильными залами для будущих родителей. В 1986 году мы стали зарегистрированной компанией и с тех пор должны были отчитываться о своем финансовом положении каждые шесть месяцев. Но все, что мы могли сделать, - это объяснить, почему мы терпим убытки", - вспоминает Херцог.

Мы начали получать операционную прибыль только на седьмой год, и после этого Remgro долгое время затаивала дыхание. Мы просто продолжали говорить им: "У нас есть шанс, мы справимся"".

Когда компания разрабатывала свою бизнес-модель, она надеялась привлечь компании по страхованию жизни и пенсионные фонды к покупке недвижимости, на которой будут построены больницы, чтобы Mediclinic могла арендовать у них помещения по разумной ставке. Но это было сочтено слишком рискованным вложением, и Mediclinic и ее основной инвестор, компания Rembrandt, должны были сами нести все риски.

Первая больница Mediclinic находилась в Панораме в Кейптауне; вторая открылась в Митчеллс Плейн, цветном районе на Кейп-Флэтс. Наши исследования показали, что там есть значительный рынок, поскольку там проживало много государственных служащих с медицинской помощью, и хотя у них были не самые лучшие медицинские планы, казалось, что существует спрос на базовые больничные услуги, родовые палаты и небольшие операции. Поэтому мы построили больницу на 220 коек, но она никогда не была рентабельной", - говорит Герцог. Он винит политику того времени в том, что специалисты не хотели работать в больнице.

В конце концов больница Митчеллс Плейн была продана Западно-Капскому университету, который разместил в ней свою стоматологическую школу. По словам Херцога, после отмены апартеида спрос на услуги увеличился, поскольку демократизированный сектор государственного здравоохранения испытывал все большую нагрузку. Раньше специалисты работали в академических больницах, и белые получали в них достойный уровень медицинского обслуживания. Конец апартеида привлек пациентов и врачей в частный сектор здравоохранения, и появилось множество медицинских пособий, около 230 из них, хотя многие были не более чем дымом и зеркалом. Частные больницы с самого начала регулировались, и мы должны были соблюдать строгие стандарты охраны здоровья и безопасности, - говорит он.

Сегодня у компании 55 больниц, 53 из которых принадлежат ей на правах собственности. Митчеллс Плейн нанес нам тяжелый удар, но вы просто должны разработать план, чтобы удержаться на плаву. Когда мы захватили 25 % рынка, Комиссия по конкуренции сказала, что все, больше не надо. Поэтому нам пришлось диверсифицироваться или искать выход за границу, что мы и сделали. Когда несколько специалистов сказали нам, что они зарабатывают большие деньги на Ближнем Востоке, но управление здравоохранением там оставляет желать лучшего, в 2005 году мы инвестировали в Абу-Даби. А через два года после этого мы вышли на Швейцарию", - говорит он.

Ей также принадлежит 30% акций Spire, второй по величине частной медицинской группы в Великобритании. Однако сделка в Швейцарии, по словам Херцога, была решающей. Мы купили там компанию за 3,4 миллиарда швейцарских франков. Если бы она не сработала, это бы нас потопило: южноафриканское подразделение не смогло бы субсидировать инвестиции".

По словам Херцога, Mediclinic выжила в первые пару лет благодаря своей гибкости и дисциплинированности. Мы также были экономически эффективны. Мы не могли просто взять деньги наших инвесторов, когда нам захочется, или пойти к министру и попросить 100 миллионов или 1 миллиард рандов. Когда мы терпели неудачу, нам приходилось продавать здание и говорить сотрудникам, что оно не работает".

В 1989 году Иоганн Руперт был назначен заместителем председателя правления Rembrandt, а в 1991 году - председателем. Вскоре после этого он завершил создание компании Richemont, которой принадлежат контрольные пакеты акций таких европейских икон роскоши, как Cartier, Mont Blanc и Alfred Dunhill. Ей также принадлежит первоначальная доля Рембрандта в сигаретной компании Rothmans International.

Став председателем