Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Представьте себе, у вас отключили телефон, а вам нужно срочно связаться с родными. Или вдруг, не дай бог, у вас что-то случилось, а связь не работает, потому что произошел компьютерный сбой. Или вам нужно срочно проверить почту, а вы не можете настроить интернет и кол-центр не отвечает. Перестал работать отдел продаж, и компании нечем выплатить зарплату. Чем больше она говорила, тем больше внимания и заинтересованности видела на лицах подчиненных.
И вот она дошла до звена, которое обозначало их отдел. «А что произойдет, если не будет нас? – спросила она. – Новый абонент, а договор не внесен. Нарушение, штраф, отняли лицензию, конец компании».
Интересно, что итог ее импровизированной речи был совсем не голливудским. Вы, наверное, знаете этот избитый момент, когда кто-то толкает речь типа «мы сделаем это!». Камера перемещается по застывшим лицам. Звучат последние слова, и кто-нибудь обязательно начинает хлопать. Эмоциональный подъем. Йоу! Мы сделаем это! В ее истории аплодисментов не было. Да и те несколько тысяч контрактов они не провели. Они обработали в несколько раз больше документов. Без пафоса и лишних слов. Взяли и сделали. Сделали, потому что почувствовали важность того, что делают. По-другому посмотрели на себя. Осознали свое место и ответственность.
Можно бесконечно долго рассуждать о призвании.
О долге. Служении. Все это прекрасно ложится на бумагу. Но что потом говорят наши сотрудники, читающие очередные лозунги? «Это не мое. Непонятно, где здесь я».
Авторитет руководителя – это не галстук, не пиджак и не обращение на «вы». Его невозможно пощупать. Авторитет – это отношение, это снова эмоция. Позитивная она будет или негативная – зависит только от вас и вашего желания ею управлять.
Искренний сервис начинается с отношения к себе и тому, что мы делаем. И не важно, кого мы понимаем под «нами». Отдел продаж и сервиса или отдел закупок и работы с поставщиками. Бухгалтерию или юридический отдел. Генерального директора или уборщицу. Мы – дамы и господа – к услугам дам и господ, да простят меня коллеги из Ritz-Carlton за плагиат. Это очень глубокая идея, я бы даже сказал, философия, и она может стать основой для формирования среды во многих других компаниях, пусть и с другой формулировкой.
Искренне заботьтесь о своих сотрудниках, и тогда они искренне будут заботиться о ваших клиентах, которые обязательно к вам вернутся.
Еще один очень простой, но долгоиграющий инструмент поднятия настроения сотрудников – внимание к ним и забота о них. Здесь нет ничего нового. Мы заботимся о своих сотрудниках. Мы оборудуем для них современные и безопасные места работы. Мы оплачиваем им больничные и отпуска. Мы платим за их обучение. Мы… Прежде чем продолжать список, задумайтесь, а есть ли в вашем списке что-то, чего не делает никто?
Как-то раз на одном мероприятии сотрудники Azercell рассказывали мне, как их компания заботится о своих сотрудниках. Было очень много примеров разного уровня. Но более всего меня поразила вот эта история. Один из сотрудников не вышел на работу. Его стали искать. Оказалось, что ему внезапно стало плохо, он потерял сознание, а затем впал в кому. Ему поставили страшный диагноз – опухоль головного мозга. Что сделала компания? Она не просто посочувствовала и не только оказала материальную помощь. Она зафрахтовала самолет и отправила больного на операцию в одну из самых дорогих клиник за рубежом. Слава богу, человека удалось спасти.
Это искренняя забота. Без нее очень сложно построить среду, о которой мы говорим. Но я бы хотел уточнить один очень важный момент. Забота о сотрудниках – не только поступки, подобные вышеописанному. Вы можете спросить: а что если у нас небольшая компания, которая не может себе позволить подобные вещи? «Дай бог, чтобы подобное в принципе не понадобилось», – отвечу я. Тем более что забота и искреннее участие определяется отношением, а не суммой потраченных денег.
Не так давно мне рассказали случай, имевший место в другой крупной компании – розничной сети «Адамас», с которой мы давно дружим и сотрудничаем. Генеральный директор этой компании Максим Вайнберг был в командировке в Уфе. На самом деле он поехал туда прежде всего с контрольным визитом. Многие руководители делают периодические облеты или объезды своих удаленных филиалов. Чаще всего это стресс для сотрудников. Если, конечно, визит не держится в тайне от начала до конца. Но рано или поздно тайное становится явным, и наступает тот же стресс. Приехал сам генеральный директор, а у нас тут лампочка не горит.
Максим приехал без предупреждения. И вот он заходит в один из магазинов. У персонала шок. Он здоровается, спрашивает, как дела. И тут замечает, что консультанты не пользуются стульями, хотя это допускается, им даже купили специальные барные стулья. «А чего это вы не присаживаетесь?» Сотрудники краснеют. Оказывается, на всех стульях болтаются сиденья. А на барном стуле с раскрученной сидушкой просто невозможно сидеть без риска упасть. «Понятно», – говорит он и уходит. Все в ужасе. Что сейчас будет? А он тем временем идет в ближайший строительный магазин, покупает ключ и пару отверток. И вот представьте себе картину. Генеральный директор крупнейшей в России сети, лидера рынка, прилетевший из Москвы с проверкой, возвращается с инструментами и сам подтягивает все сиденья на всех стульях. Немая сцена. Что в результате? Он уехал, а легенда жива до сих пор и обрастает новыми подробностями. Представляете, к нам генеральный специально прилетал, стулья починил. Каково?
Я обсуждал эту историю с сотрудниками офиса, сказав, что хочу включить ее в книгу. Интересна их реакция. «А что тут такого? – спросила меня директор по оптовым продажам. – Я бы так же поступила. У нас все такие». И вот здесь, на мой взгляд, самое главное в этой истории. У нас все такие!
Можно бесконечно долго упражняться в красноречии, рассказывая сотрудникам о клиентоориентированности, нимало не заботясь о них в обычной жизни. А можно развивать сервисность как черту характера. Как часто вы помогаете друг другу в мелочах? Насколько это для вас в порядке вещей? Выходит ли такая забота за рамки ваших представлений о статусе руководителя? Не «влом» ли вам выбросить мусор, помочь помыть пол, перепарковать машину беременной сотрудницы поудобнее? Продолжите сами. И если в вашем списке будет хоть что-нибудь по мелочам – знайте, вы на правильном пути. Кстати, не стоит относиться к этому как к мелочам. Всё это маленькие вещи на пути к большой цели – искреннему сервису, одним из элементов которого является искренний внутренний сервис. Проще говоря, внимание, забота и участие.
Что самое интересное – чаще всего это не стоит денег. Ведь вопрос не только в том, что вы делаете, но и в том, как вы это делаете. Иногда обыкновенная мелочь может навсегда изменить настроение сотрудников и их отношение к делу, и они вас не подведут.
«Ну нет, в Норильске это точно работать не будет», – услышал я не так давно, проводя мастер-класс по сервису. Далее автор реплики рассказала мне, как у них плохо с персоналом, как ей приходилось работать с людьми, которые понимают только простой русский мат, как у них… и так далее, и тому подобное. Да у меня на складе семьдесят грузчиков – где тут с ними зарядки делать и танцы танцевать? И историями вашими их не зацепишь.
