Любой из нас может измениться. Я могу сказать это и о себе. Когда-то я считал, что кошмарить сотрудников – самый эффективный метод управления. А сейчас вы читаете мою книгу, в которой изложен совсем другой опыт.

Составляя первоначальный план этой книги, я не собирался писать эту главу. Она родилась практически в финале работы, и я понял, что просто обязан включить и ее.

Говоря о сервисе, мы все время говорим о клиентах, нередко забывая о тех, для кого клиентами являемся мы сами. Я говорю о поставщиках и других партнерах, без которых невозможен наш бизнес. О тех, кто приносит нам почту или моет пол, работая на обслуживающую наш офис клининговую компанию.

Мы прививаем клиентоориентированность отделу продаж, но делаем ли мы это для отдела закупок? Понимаем ли мы, что удовлетворенность наших клиентов напрямую связана с тем, довольны ли наши поставщики? Но мы слишком часто пропускаем этот момент.

Мы очень давно занимаемся развитием отделов закупок в компаниях, и я могу уверенно утверждать, что большинству из них не хватает сервисности по отношению к поставщику. Что греха таить, закупщиков учат в основном «отжимать», «прогибать», выжимать из поставщика все соки. И чем больше компания, тем жестче ее закупщики.

Но есть маленький нюанс. Объясню его на примере. Представьте, что вы производите фломастеры. А я единственный клиент, который их покупает. Других клиентов у вас, да и вообще в мире, нет. Естественно, в моих руках очень мощный рычаг давления, и я его использую. Я говорю вам: сделайте-ка мне скидку 30 процентов.

А теперь я, уже не как клиент, а как автор этой книги, предлагаю вам выбрать один из вариантов поведения при условии, что ваша прибыль составляет 10 процентов. Первый, самый простой вариант. Отказать мне, а значит, потерять бизнес и разориться. Не подходит? Хорошо, второй вариант – дать мне скидку. Но и здесь дело кончится тем же – вы разоритесь. Тоже не то. Третий вариант. Вы идете в банк и просите кредит на переоснащение и модернизацию производства, на всё то, что необходимо, чтобы радикально поднять эффективность и сократить затраты. Учтем только огромный процент, который попросит банк, оценив риски. Кроме того, потребуется залог, и заложить придется всё, что у вас есть и чего нет. Вам придется пойти ва-банк. Гарантии, что это окупится, у вас нет. Особенно с учетом того, что в следующем году я снова могу потребовать скидку.

Одним словом, и третий вариант, скорее всего, вас не устроит. Тем более что вы сами прекрасно видите четвертый. Он элементарен. Вы эдак внимательно смотрите на свой фломастер и понимаете, что, если вы недольете в него всего 5 процентов чернил, я этого никогда не узнаю.

Вот вы, лично вы, какой вариант выберете? Ответ очевиден. А какой, как вы думаете, выберет ваш поставщик?

Конечно же, многие думают о другом. Они считают, что наша задача в том, чтобы потребовать скидку, а поставщик пусть сам изыскивает возможность ее предоставить. У этого подхода есть один недостаток. Дело в том, что ни один поставщик не знает абсолютно точно, что на самом деле нужно его клиентам. Понятно, что поставщик не станет экономить на себе. Скорее всего, он сэкономит на вас, что-то убрав, уменьшив или заменив. И, возможно, именно это недополученное вами «что-то» для вас очень важно, причем вы сами можете об этом не подозревать.

Существует очень важный принцип закупки, которого придерживаются практически все ведущие компании мира. Он звучит так: «никогда не экономь на прибыли своего поставщика». Это самая неоднозначная фраза, которую может услышать закупщик, но именно ее говорят на самом первом занятии тренинга «Основы закупочной деятельности», который проводит компания Purspective – мировой лидер по тренингам для закупщиков. Когда я говорю эти же слова в нашей стране, чаще всего вижу в глазах аудитории недоверие. Как это – не экономь?! Наоборот! Мы должны отжать, прогнуть, выдавить из него всё что можно. Забрать всю прибыль. Выжать все соки. Отлично, говорю я. Но только помните о четвертом варианте.

Посмотрите вокруг, и вы убедитесь, что именно этот вариант и работает. Мы покупаем молоко, в котором само молоко стоит только 10 процентов от общей цены за пакет. В колбасе всё меньше мяса. Машины всё чаще ломаются. И так далее.

Закономерно возникает вопрос – как же быть? А вот здесь нам поможет пятый вариант решения задачи с фломастером. Это интеграция.

Именно интеграция сегодня является наиболее прогрессивным и правильным подходом в работе с поставщиками. Ее суть в том, чтобы, объединив усилия, находить новые решения в части управления цепочкой поставок, работой с качеством, затратами и так далее. Здесь мы работаем не с ценой товара и скидкой, а с калькуляцией затрат и стоимостью. Здесь мы не занимаемся борьбой с браком на входе, а уделяем внимание управлению качеством у поставщика. Можно продолжать список. Есть даже стандарты интеграции, которые называются WCE. Но главное, интеграция всегда начинается с выстраивания отношений.

Сегодня множество компаний уже используют CRM-подход в работе с клиентами. Они собирают и анализируют информацию, которая касается не только профиля клиента и его потребностей, но и того, чем он интересуется и увлекается. По сути, это и есть клиентоориентированность на практике. В «Уютерре» мы уделяем этому первостепенное внимание. Знать клиента по имени, выстраивать с ним персонифицированные отношения, понимать его потребности, а еще лучше – его систему ценностей, которая их определяет, – именно это находится в центре маркетинговой стратегии. Только так можно предложить именно то, что ему необходимо, даже если он пока сам об этом не знает. Только так можно привязать его к себе, получив настоящую лояльность.

Если в вашей компании подобный подход еще не используется – вам по крайней мере есть над чем задуматься. Но. Мы снова говорим о клиентах. И если мы хотим, чтобы они были счастливы, то, как ни странно, мы должны думать не только о них или о себе. Мы должны выстраивать отношения с поставщиками, используя те же самые принципы.

А для этого у нас должна быть не только CRM-система (зачастую она является одной из важнейших частей системы сервиса в компании, обеспечивая управление и развитие взаимоотношений с клиентами), но и SRM-система, где вместо клиента стоит поставщик. Она работает на выстраивание отношений с теми, без кого порой невозможно предоставить высокий уровень сервиса нашим клиентам. Они тоже должны быть сервисными и искренними.

«Дорогие друзья, – снова говорит капитан. – Мы сели в аэропорту Минска. Спасибо за полет с «Аэрофлотом». Желаю всем улыбок и хорошего настроения!» Не знаю, как вы, а я пришел в восторг от этих слов. Капитан не зачитывает стандартный текст, а желает нам улыбок.