полностью зависит рост и процветание компании.

ЦКП Административного отделения: процветающая и развивающаяся компания, производящая продукт безупречного качества.

Признаки того, что отделение не производит свои продукты:

Низкий боевой дух, сотрудники не преданны компании и ее целям, она для них - одна из множества подобных.

Нет описанных на бумаге целей и долгосрочных планов, которые разбиты на конкретные задачи.

Скорость роста компании не опережает рост рынка. Например, потребление окон в городе растет на 35% в год, а компания - на 20%, по сути она сдает позиции.

Нет понятной и используемой в работе политики, описывающей продукт / клиентов / способы продвижения.

Нет точно установленных стандартов качества продукта и обслуживания.

Нет политики, описывающей основные правила деятельности, вместо этого используются отдельные распоряжения руководителей. Например, нет правил ценообразования и формирования ассортимента, правил внешнего вида сотрудников и компании.

Правила, описанные в политике, не соблюдаются.

Компания не имеет точных правил в отношении финансов: распределения денег, формирования резервных фондов, размера отчислений учредителям и т.д.

Компания не имеет финансовой стабильности и имеет просроченные счета.

Средняя заработная плата не растет.

Деятельность компании нарушает законодательство и есть угрозы со стороны официальных органов.

Действия подразделений не согласованы, нет еженедельного планирования и согласования планов, каждое подразделение живет своей жизнью.

Есть конфликты между подразделениями, нет искреннего желания сотрудничать между разными уровнями сотрудников.

Руководители не берут ответственность за продукты своих подразделений.

Распоряжения не исполняются в срок.

Первоочередные действия по развитию отделения:

21-й отдел - сформировать, оформить в виде документа по политике основные цель, замысел или миссию компании.

21-й отдел - описать как можно точнее продукты компании, стандарты, описывающие их характеристики:

каким типам клиентов предоставляются;

каналы продвижения продуктов;

основные методы продвижения.

21-й отдел - описать стратегию компании на период от года до трех лет. Скорее всего у вас уже есть какая-то стратегия, но для того, чтобы она стала инструментом, необходимо:

точно сформулировать самые крупные цели;

создать планы, отражающие основную идею достижения этих целей;

на основе планов создать программы - последовательность точных задач, выполнение которых приведет к выполнению планов;

назначить ответственных и взять под контроль исполнение.

19-й отдел - организовать работу советов руководителей - Рекомендательного и Исполнительного. Для небольшой компании, где одни и те же люди выполняют функции заместителей директора и руководят отделениями, стоит начать с организации одного совета - Рекомендательного. В первую очередь нужно добиться, чтобы совет еженедельно:

анализировал и контролировал ход выполнения планов;

согласовывал планы деятельности каждого отделения;

планировал доход и прибыль компании.

20-й отдел - навести порядок в основных юридических вопросах, чтобы устранить самые большие угрозы для деятельности компании:

разработать хорошие формы договоров с клиентами;

заключить договора с сотрудниками;

создать и заключить специальные договора с материально-ответственным лицами.

20-й отдел - привести в порядок вопросы безопасности, для этого разработать и внедрить правила политики для:

использования паролей и кодов;

доступа в помещения, использование ключей.

21-й отдел - наладить учет и финансовое планирование.

В книге «Обязанности владельца компании» довольно подробно описано, как выполнить первые пункты этой последовательности.

Глава 12

ОТДЕЛЕНИЕ ПОСТРОЕНИЯ (1)

Это отделение строит организацию, наблюдает за потоками движения частиц в ней, определяет, где требуется наладить движение частиц или увеличить производство, нанимает сотрудников, проводит с ними первоначальное обучение, обеспечивает их всем необходимым для работы и средствами коммуникации, добивается, чтобы они производили свои продукты.

Посмотрите на самые распространенные проблемы, связанные с персоналом: найм сотрудников, введение в должность, уровень квалификации новых сотрудников, справедливая оценка результатов работы, несогласованность действий подразделений, перегруженность руководителей. Если с ростом компании проблемы только усиливаются, это показатели отсутствия функций отделения Построения.

Обычно часть этих функций выполняет служба персонала, но, как правило, она занимается только тем, что нанимает сотрудников, в какой-то степени занимается должностными инструкциями, и в лучшем случае обучает этих сотрудников. Но что будет происходить, если служба персонала не проводит анализ процессов и не выявляет подразделения, которые требуют расширения, а вместо этого нанимает персонал по заявкам руководителей подразделений? Можно ли гарантировать, что при таком подходе персонал действительно будут нанимать именно в те подразделения, которые необходимо усилить? Как правило так и происходит - новых сотрудников нанимают зачастую не туда, где они востребованы с точки зрения общего процесса производства компании, их толком не вводят в должность, они долгое время не производят свои продукты.

В результате с увеличением количества сотрудников, эффективность не растет, а только увеличивается хаос. Конечно, сотрудник, нанятый не туда, где, с точки зрения общего процесса, требуется расширение, принесет только дополнительные расходы.

Поэтому построение играет особую роль в деятельности компании и отделение Построения находится выше других на организующей схеме, как и отделение Квалификации.

Отделение Построения состоит из трех отделов:

1 - Отдел направления и персонала;

2 - Отдел коммуникаций;

3 - Отдел инспекций и докладов.

ОТДЕЛ НАПРАВЛЕНИЯ И ПЕРСОНАЛА (1)

Цель отдела - находить узкие места в функциях компании, налаживать и описывать бизнес-процессы, нанимать и вводить в должность способных сотрудников.

Это - первый отдел организующей схемы. От того, насколько качественно он работает, зависит эффективность работы всех остальных подразделений. И, к сожалению, эти функции обычно являются слабым местом в компаниях. Можно сказать, что человек, отвечающий за этот отдел, создает организацию.

ЦКП отдела: введенные в должность сотрудники, каждый из которых усиливает деятельность всей компании.

Секция скорости потока частиц - поддерживает оргсхему в соответствии с настоящим положением дел, наблюдает за движением частиц в компании, совершенствует оргсхему и маршруты движения частиц.

Для успешной работы системы быстрого потока необходимо, чтобы организующая схема компании не просто была вывешена в доступном для сотрудников месте, на ней следует правильно указать имена сотрудников, отвечающих за все функции. Даже если в компании работает десяток сотрудников, время от времени происходят изменения в распределении функций, а если компания большая - такие изменения будут практически каждый день.

Кроме того, даже если у вас в компании есть профессионально разработанная оргсхема, в процессе развития компании будут обнаруживаться функции, необходимые для деятельности, которых пока нет на оргсхеме. Новые производственные технологии, новые каналы и способы продвижения требуют доработки оргсхемы. Следует своевременно распознавать необходимость этих дополнений, и вносить их в оргсхему.

Для того чтобы ускорить движение частиц по стандартным маршрутам, необходимо совершенствовать имеющиеся и разрабатывать новые направляющие формы - еще один из инструментов, описанный Роном Хаббардом34. Направляющая форма - это бланк, в котором в правильной последовательности перечислены должности ответственных за выполнение определенных действий с частицей и