Одна из многих причин, по которым нам тяжело чаще мириться со своей неправотой, — это страх показаться глупым. А верный признак, что человек готов признавать свои ошибки, — он задает простые, даже отчаянно глупые вопросы. Адриан Вулдридж, редактор журнала The Economist, рассказал мне случай из своей юности, когда он, начинающий репортер, решил учиться у лучших из лучших. Он познакомился с Бобом Вудвордом[28], одним из участников легендарного тандема, прославившегося публикацией материалов о прослушке отеля «Уотергейт», и стал наблюдать за его работой. Вулдридж скоро обратил внимание, что тот задает в интервью такие вопросы, будто не имеет ни малейшего понятия о событиях, которые расследует. Сначала молодой журналист стыдился за старшего коллегу, а потом понял, что напрасно. Не показывая собеседнику, что уже выбрал направление расследования, Вудворд часто получал самые удивительные ответы.

Я вспомнил слова Вулдриджа, когда беседовал с Джеффом Карпом, ученым, проводящим исследования в области биомимикрии. Карп сказал: «Многие вопросы, которые я задаю на совещаниях в лаборатории, довольно просты — с их помощью я стараюсь понять, что было сделано и что означает полученная информация». Он задает такие вопросы, потому что действительно стремится узнать положение дел, но еще на подобных встречах для него важно «показать сотрудникам лаборатории: часто я сам чего-то не знаю и стараюсь узнать». Карп подозревает, что многие участники совещаний, даже если им хорошо понятен тот или иной доклад, могут в чем-то не разобраться, «но не всегда об этом скажут». Показывая себя с уязвимой стороны, он стремится создать атмосферу, в которой каждый верит: «Нужно пытаться понять, а не сидеть молча, не задавая вопросов».

Хотите услышать о человеке, который на все сто осознает, как важно быть неправым? Расскажу вам об одном из самых смелых топ-менеджеров в части сомнений и поощрения нестандартных вопросов. Уолт Беттингер, глава банковской компании Charles Schwab, убежден, что «разница между успешными и неуспешными руководителями — не в качестве принимаемых решений. У любого человека процентов шестьдесят, может быть, пятьдесят хороших решений. Разница в том, что успешный руководитель быстрее понимает, какие 40–45 % были неверными, и корректирует ситуацию, а плохой руководитель продолжает идти тем же курсом и убеждать окружающих, что был прав, даже если это не так». Задумайтесь об этом. Мысль, что в любой группе руководителей наиболее успешен тот, кто быстрее обнаруживает, что был неправ, — отличный стимул проверить эту гипотезу. Из общения с Беттингером я вынес пять приемов, которыми он пользуется систематически и регулярно.

Требовать от прямых подчиненных «предельно честных отчетов». Это не просто слова: дважды в месяц каждый из них представляет Беттингеру обязательный письменный отчет по пяти пунктам (один из них — «Что не работает?»), и каждый знает, что если Беттингер кого-то увольняет, то, скорее всего, из-за проблемы, которая давно назревала, но не была отражена в отчетах. Неудивительно, что эта практика в компании распространилась на всех уровнях.

Прислушиваться к разным точкам зрения. У сотрудников, владельцев компании, аналитиков, клиентов свои взгляды на одни и те же проблемы, и Беттингер взял за правило регулярно выслушивать все стороны. Например, он часто ездит в филиалы компании и идет на контакт со всеми.

Объяснять людям, почему их информация важна. Понимая, что многие не сразу решатся поделиться с ним «честными фактами, вопросами и трудностями», он объясняет, зачем это нужно. «Я так и говорю: „Проблема номер один, с которой я сталкиваюсь каждый день, — это изоляция“ — и потом объясняю, в чем она проявляется, и лично прошу помочь мне в этой ситуации».

Давать окружающим возможность тактично сообщить ему: «Вы не понимаете того-то». Даже собственники Schwab и аналитики, работающие с компанией, не говоря уже о сотрудниках, не всегда готовы сказать председателю совета директоров, что он чего-то не понимает или в чем-то неправ. Чтобы добиться от них замечаний, Беттингер формулирует свой вопрос как воображаемую ситуацию: «Если бы вы были на моем месте, что бы вы делали не так, как мы делаем сейчас?»

Открыто побуждать рядовых сотрудников привлекать внимание к проблемам. В надежде сделать поиск заблуждений нормой Беттингер постоянно напоминает сотрудникам, что ему можно писать и звонить, чтобы рассказать о замеченных проблемах. «Каждый день я получаю около двадцати пяти таких писем от разных сотрудников благодаря тому, что много лет вкладывался в это», — говорит он. Три-четыре раза в год Беттингер оплачивает таким активным сотрудникам командировку в штаб-квартиру в Сан-Франциско — «не в качестве награды, а чтобы поощрить такое поведение».

Каждому, кто хочет изменить условия, в которых работает, стоит взять на заметку осознанный подход Беттингера, призванный «формализовать ответственность, чтобы свести изоляцию к минимуму». Возможно, его приемы не всем подойдут, но любой может начать с вопросов, благодаря которым эти приемы появились. У кого не такой взгляд на ситуацию, как у меня? Как обеспечить приток информации? Как побудить окружающих сообщать мне, что я неправ? О чем я не спрашиваю, хотя стоило бы? Как мне добиться того, чтобы каждый человек в компании творчески исследовал наши убеждения? Беттингер заключает: «Пожалуй, я всегда испытывал страх перед „неизвестным неизвестным“. А просто надеяться, что такая информация придет сама собой, на мой взгляд, опасно». Это напоминает мне слова, услышанные много лет назад от Джеффа Безоса, основателя Amazon: «Если вы в плену шаблонов, надо искать способ их разорвать».

Лоуренс Краусс, астрофизик из Университета штата Аризона, до недавнего времени был почетным директором проекта Origins, изучающего многие «фундаментальные вопросы, которые лежат в основе главных задач XXI века», связанных с жизнью, здоровьем и комплексными социальными системами. Вскоре после открытия бозона Хиггса в 2013 году Краусс предсказал, что большой адронный коллайдер принесет еще много новостей в области, которую можно сравнить с «людьми, проведшими сорок лет в камере сенсорной депривации».

В условиях сенсорной депривации, напоминает Краусс, человек, лишенный стимулов, начинает галлюцинировать, а «большинство наших галлюцинаций, в частности теоретическая физика, могут оказаться далеки от истины». Но провозглашать, что будет к истине ближе, Краусс не спешил. Когда его спросили, в каком направлении ждать новых эпохальных открытий, он сказал, что не знает: «Я имею в виду, что у меня есть предположения, некоторые идеи, как и у других теоретиков. Но я всегда надеюсь, что я неправ. Я часто говорю, что для ученого самое полезное состояние — это быть неправым или запутаться, а я часто нахожу, что я неправ и запутался одновременно».

Тут слушатели рассмеялись, но Краусс продолжал со всей серьезностью: «Тайны толкают вперед человечество. Незнание вдохновляет больше, чем знание, потому что говорит нам о том, что еще очень многое предстоит выяснить. Ошибаться и не понимать, что происходит, — значит быть более открытым для новых возможностей и готовым оспаривать укоренившиеся представления. Нам выпала удача обладать интеллектом… и заодно развивать осознанность, которая позволяет нам задаваться этими вопросами. Перестать их задавать — это просто трагедия»{13}.