Большинство работает в организациях, где ошибки воспринимают вовсе не так благожелательно, а факты, опровергающие то или иное убеждение, не настолько неоспоримы, как в биологии. На работе и в повседневной жизни мы далеко не всегда понимаем, когда следует признать свою неправоту. А если и понимаем, то нечасто так делаем — этому препятствует не только самолюбие, но и разнообразные внешние факторы.

Анита Такер и Эми Эдмондсон задались вопросом, почему организации раз за разом сталкиваются с одними и теми же ошибками и проблемами, несмотря на вдохновляющую миссию и высокую квалификацию сотрудников. Организационное обучение предполагает, что компания в целом учится достигать своих целей благодаря тому, что сотрудники замечают недочеты, экспериментируют с поиском решений и, как результат, постоянно корректируются стандартные процедуры. Однако в больнице, где проводили исследование Такер и Эдмондсон, рядовые сотрудники не привлекали внимания коллег к проблемным процессам, а отсутствие обратной связи не позволяло повысить продуктивность.

Как выяснили исследователи, причина крылась в комплексе представлений о том, как ведут себя «идеальные сотрудники», — а этот комплекс, к сожалению, поощрял поведение, которое в действительности препятствовало обучению на уровне организации. Более того, стало ясно, что эти «идеалы» не являются чем-то уникальным — они присущи многим организациям. «Например, — пишут Такер и Эдмондсон, — большинство руководителей назовут идеальным сотрудником того, кто легко справится с любой проблемой, не беспокоя ни начальство, ни коллег». Но если проблема наблюдается регулярно, в силу неудачной организации процесса, то подобная молчаливая компетентность гарантирует лишь одно: проблема никуда не исчезнет. С точки зрения организационного обучения «идеальный сотрудник — тот, кто во всеуслышание жалуется и говорит начальству и коллегам о проблемах, несмотря на риск, что его посчитают неспособным справиться с ситуацией самостоятельно»{3}.

Вряд ли вы укажете «склонность жаловаться и рассказывать о проблемах» в своем резюме или найдете такие слова в объявлении о вакансии. Но Такер и Эдмондсон идут — и призывают вас — идти еще дальше. Идеальные сотрудники, отмечают они, это не те, кто старается не высовываться, ладить со всеми и покрывать ошибки коллег; а те, кто сует нос не в свое дело и спешит указать на недостатки. Для этой главы нам важно, что такие люди осознают возможность совершить ошибку, не пытаются выглядеть безупречно эффективными работниками и свободно признают свои промахи. А вообще они мастера задавать вопросы, разрывающие шаблоны; «нормально» — для них это недостаточно хорошо. Они всегда сомневаются в сформировавшихся процедурах и никогда слепо их не придерживаются.

Я рассказываю об этом исследовании, потому что оно подчеркивает значимость групповой культуры — культуры, которая так настаивает на важности избегать ошибок, что парадоксальным образом препятствует людям делать то, что позволило бы им реже ошибаться. Результаты, полученные Такер и Эдмондсон, свидетельствуют, что лучший способ поощрить желаемое поведение — создать такие условия, в которых оно будет естественным. Это справедливо и для появления вопросов, необходимых для того, чтобы совершенствовать рабочие процессы, — и, добавлю, для перемен к лучшему в любой сфере жизни.

Чтобы посмотреть на ту или иную проблему под другим углом и найти прорывное решение, нужно избавиться от стремления всегда демонстрировать глубокую компетентность. Чтобы у вас возникли правильные вопросы, нужно чаще чувствовать себя неправым.

Один из самых рассудительных людей, с кем я обсуждал умение принять свою неправоту, — это Джефф Уилке, глава международного потребительского департамента Amazon. В студенческие годы он заинтересовался тем, как творчески мыслящие люди обновляют свои ментальные модели. По сути, все мы носим в голове набор убеждений, как устроена жизнь, и это позволяет нам во многом действовать на автопилоте, а значит, мы имеем возможность направлять рациональное внимание на те области, где действительно требуются новые идеи. Но дело в том, что ментальные модели не вечны, поэтому необходимы механизмы, чтобы их обновлять и корректировать.

Уилке считает, что существуют два основных способа испытывать и подпитывать наши ментальные модели. Первый — в тяжелых жизненных ситуациях. Здесь он вспоминает об исследовании Уоррена Бенниса и Боба Томаса, которые изучали, как меняется человек под влиянием враждебных обстоятельств, заставляющих серьезно задуматься о своей жизни. В критической ситуации мы вынуждены ставить под вопрос свои прошлые убеждения и разбираться в своих ценностях. Такой момент концентрации помогает в дальнейшем точнее оценивать свои действия. Второй способ, менее болезненный и менее зависящий от внешних обстоятельств, — целенаправленно упражняться в постановке вопросов, бросающих вызов нашим ментальным моделям. Уилке подытоживает:

Работа с ментальными моделями затрагивает самый глубинный уровень, на котором возможна неправота, — уровень, где труднее всего и важнее всего сомневаться в себе. Труднее потому, что это требует не только учиться новому, но и отучаться от прежнего; потому, что вопросы такого типа мы реже всего задаем; потому, что это заставляет присмотреться к той информации, о которой большинство людей даже не задумывается.

Cын пришел проведать папу на работу в здание Day 1{4}

В коридоре — провоцирующий вопрос Хантера Фрейера: «Если бы мы отменили все правила автогонок, но устроили соревнование, в котором просто нужно проехать двести кругов по трассе как можно быстрее, какая стратегия была бы выигрышной? Предположим, что гонщик должен остаться в живых»{5}

Внук с бабушкой смотрят на «Сферы» — тропический лес в миниатюре, для творческих идей и грандиозных вопросов

Сын выходит с папой с работы