Разумеется, творческие произведения в большинстве своем появляются на свет не с таким размахом, как альбом Леди Гага, но среди них есть достойные внимания примеры, сыгравшие свою роль в мире поп-культуры. Обратим внимание на работу небольшого нью-йоркского лейбла звукозаписи Octone Records, входящего в число избранных музыкальных компаний, которые в совершенстве овладели искусством создания хитов при весьма ограниченных ресурсах. За время своей деятельности Octone Records наглядно показала ценность новой гибридной модели маркетинга, сочетающей сильные стороны как широких, так и ограниченных выпусков.

Джеймс Динер испытывал глубокую страсть к музыке – чувство вполне объяснимое и даже необходимое для человека, возглавившего музыкальный лейбл, однако он никогда не был типичным руководителем{77}. Динер вращался среди крупных игроков на рынке прямых частных инвестиций, всегда был в курсе новейших идей в области управления и внимательно следил за публикациями Harvard Business Review. И он не побоялся попробовать новую модель создания хитов в сотрудничестве с легендой музыкальной индустрии Клайвом Дэвисом. Свою карьеру Динер начинал в Columbia Records и поднялся там до поста вице-президента, отвечающего за два направления: маркетинг и работу по подбору артистов и репертуара (Artist & Repertoire, A&R). В 2000 году он создал собственную компанию звукозаписи Octone, чтобы иметь возможность самостоятельно осуществлять принципиально новую систему вывода на рынок музыкальных произведений. Небольшой лейбл уже к 2007 году проявил себя так, что видные деятели музыкального бизнеса пристально следили за каждым его шагом; к этому времени на счету Динера было успешное сотрудничество с двумя группами: Maroon 5, выступающей в жанре поп-рока, и Flyleaf, выступающей в стиле альтернативного рока, – с которыми лейбл подписал контракты. Группа Maroon 5, раньше получавшая отказы от крупнейших студий звукозаписи, выпустила в 2002 году свой дебютный альбом Songs About Jane («Песни о Джейн»), продала во всем мире десять миллионов копий, добилась признания не только среди слушателей, но и критиков, выиграв престижную премию «Грэмми» в категории «Лучший новый исполнитель». Дебютный альбом Flyleaf стал «золотым», когда продажи превысили полмиллиона копий, и подбирался к статусу «платиновый», то есть к миллионной отметке.

СЕО и президентом Octone был Динер; главным управляющим – Дэвид Боксенбаум, ранее работавший консультантом по стратегии в PricewaterhouseCoopers и щеголявший своей степенью МВА, заработанной в одном из престижных университетов из Лиги плюща[36]; исполнительным вице-президентом и управляющим по продвижению – Бен Беркман. Все три руководителя придерживались строгого правила, ставшего принципом работы их музыкального лейбла: после того как принято окончательное решение подписать договор с исполнителем, они делают все возможное, чтобы помочь ему полностью реализовать свой потенциал. Динер, Боксенбаум и Беркман считали, что большинство крупнейших студий звукозаписи слишком нетерпеливы, слишком требовательны – иногда вплоть до разрыва контракта, но самое главное – они слишком равнодушны, так как не уделяют должного внимания исполнителям и не вкладывают необходимых средств в их развитие. Динер вспоминал: «Когда я работал в Columbia, мы подписывали много договоров с музыкантами, которым в итоге не давали возможности проявить себя. Мне захотелось изменить это».

В Octone Динер внедрил новую систему, вобравшую в себя лучшие методы работы, присущие как независимым, так и крупным музыкальным лейблам. Идея была сформулирована и выглядела довольно просто: основные усилия лейбла направлены всего на нескольких исполнителей в год; вначале, как и большинство независимых студий, Octone будет во многом полагаться на маркетинговую стратегию «с нуля», постепенно создавая вокруг своих музыкантов сообщества их поклонников; когда популярность исполнителя достигнет нужного уровня, чтобы заинтересовать собой более широкую публику, Octone, расширяя дистрибуцию и рекламу, перейдет к более активной фазе маркетинговой стратегии. Ради второй фазы своей стратегии Динер выстроил уникальную модель совместного предприятия. В качестве партнера он выбрал Sony BMG Music Entertainment (с 2008 года – Sony Music Entertainment) – крупнейшую компанию, владеющую многими звукозаписывающими лейблами, доходы которой в то время составляли 1,75 миллиарда долларов, а доля рынка музыкальных записей была второй по размеру после Universal Music Group. Динер убедительно представил свою идею о сотрудничестве Клайву Дэвису и его коллегам в Sony BMG. К Дэвису он обратился потому, что именно этот знаменитый продюсер – открывший миру целое созвездие музыкантов, вспомним хотя бы Уитни Хьюстон и Брюса Спрингстина, – уговаривал в свое время Динера уйти из Columbia Records. В новом тандеме Динер оставил за собой руководство Octone и взял на себя новые обязанности в принадлежавшем Sony BMG лейбле J Records – там он стал старшим вице-президентом, который должен отвечать за работу с исполнителями и маркетинговую стратегию.

По условиям договора о партнерстве Octone брала на себя начальные затраты по поиску и дальнейшему продвижению исполнителей, которые полностью, со всеми их прибылями и убытками, находились «на балансе» лейбла, пока не наберут силу, – и только после этого их «повышали», то есть переводили в совместное пользование. Динер объяснил, каким образом могло происходить «повышение» статуса исполнителя: «Во-первых, если запись музыканта продается на уровне семидесяти пяти тысяч копий, то наш лейбл может сам принять решение “повысить” его и перевести в совместное предприятие – для этого требуется одобрение Sony BMG. Во-вторых, если запись музыканта продается на уровне ста двадцати пяти тысяч копий, то сама Sony BMG может заставить нас “повысить” его. В-третьих, обе стороны могут согласовать, в какой период проекта будет уместно задействовать совместное предприятие».

До «повышения» исполнителя Octone брала на себя обязательства распределять доходы следующим образом: выплачивать авансы; покрывать расходы, связанные с записью альбома; вкладывать деньги в производство тиража, поддержку гастролей, продвижение, рекламу и прочие мероприятия – то есть фактически принимал на себя все затраты. После «повышения» исполнителя всю ответственность за новые расходы брала на себя Sony BMG: дистрибуция, продвижение, меры по организации и стимулированию сбыта. С этого момента прибыль распределяли поровну между двумя партнерами, а все убытки покрывала одна Sony BMG. Причем за Octone оставалось право направлять и творческую деятельность исполнителя, и маркетинговые шаги Sony BMG, но лейбл утрачивал возможность хоть как-то влиять на стратегические действия своего партнера. «Опасность заключалась в том, что при “повышении” музыканта вы теряете всесторонний контроль. Управлять отношениями с партнером-лейблом довольно проблематично», – объяснил Боксенбаум.