О’Нил верил, что некоторые привычки настолько сильные, что могут запустить цепную реакцию, меняя другие привычки по мере движения по компании. Другими словами, некоторые привычки важнее прочих, когда вы перестраиваете жизнь и работу. Это так называемые ключевые, или краеугольные, привычки, которые могут влиять на работу, питание, игру, жизнь, траты и общение людей. Ключевые привычки запускают процесс, который со временем меняет все вокруг.

С точки зрения ключевых привычек успех не зависит от досконального следования правилам. Вместо этого лучше опираться на несколько ключевых приоритетов и превратить их в мощные рычаги. В первой части этой книги я объяснил, как работают привычки, как их создавать и менять. Но когда нужно запускать «мастер» будущей привычки? Ответ на этот вопрос лежит в понимании ключевых привычек: привычки, которые важнее других, меняясь, двигают и перестраивают остальные шаблоны поведения.

С помощью ключевых привычек можно объяснить, каким образом Майкл Фелпс стал олимпийским чемпионом и почему некоторые учащиеся колледжей учатся лучше сверстников. Они объясняют, почему некоторые люди после многолетних безуспешных попыток вдруг теряют сорок фунтов, одновременно начинают лучше работать и успевают вернуться домой поужинать вместе с детьми. Ключевые привычки объясняют, каким образом Alcoa стала компанией с одним из лучших показателей по индексу Доу-Джонса и одновременно самым безопасным местом в мире.

• • •

Когда Alcoa впервые предложила О’Нилу пост генерального директора, тот не был уверен, что хочет занять эту должность. Денег он уже заработал достаточно, и его жене нравился Коннектикут, где они жили в то время. Они ничего не знали о Питтсбурге, где находился головной офис Alcoa. Однако прежде чем отклонить предложение, О’Нил попросил время на раздумье. Чтобы помочь себе принять решение, он начал составлять список своих основных приоритетов на случай, если он примет предложение.

О’Нил всегда верил в списки. С их помощью он организовывал свою жизнь. В колледже во Фресно-Стейт, где он закончил учебу чуть больше чем за три года, одновременно работая по 30 часов в неделю, О’Нил составлял примерный список всего, чего хотел бы добиться в жизни. Одним из последних пунктов было «изменить мир к лучшему». Закончив учебу в 1960 году, О’Нил, послушавшись совета, подал заявление на правительственную стажировку и вместе с 300 тысячами других претендентов отправился на экзамен. Три тысячи человек получили приглашения на собеседование, тремстам из них предложили работу, в том числе и О’Нилу.

Он начал службу менеджером среднего звена в Управлении ветеранов и вскоре получил задание разузнать о компьютерных системах. Все это время О’Нил продолжал составлять свои списки, записывал, почему некоторые проекты добились большего успеха, чем другие, какие подрядчики своевременно выполняли обязательства, а какие нет. Каждый год его продвигали по службе. По мере карьерного роста в Управлении ветеранов он завоевал себе репутацию человека, в чьих списках всегда есть ключевой пункт, который поможет решить проблему.

В середине 1960-х подобные качества пользовались огромным спросом в Вашингтоне, округ Колумбия. Совсем недавно Роберт Макнамара реорганизовал Пентагон, наняв лучших юных математиков, статистиков и компьютерных программистов. Президент Джонсон хотел видеть юных гениев и среди своих сотрудников. Так что О’Нил получил место в подразделении, которое впоследствии стало известно как Административно-бюджетное управление — одно из самых влиятельных учреждений федерального округа Колумбия. Через десять лет, когда ему исполнилось тридцать восемь, О’Нил занял пост заместителя директора и неожиданно стал одним из самых влиятельных людей в городе.

С этого момента О’Нил начал по-настоящему изучать привычки организаций. Одним из его первых заданий стало создание аналитической схемы изучения механизма государственных затрат на здравоохранение. Довольно быстро он выяснил, что государственные усилия, которые должны управляться логическими правилами и спланированными приоритетами, вместо этого зависят от причудливых ведомственных процессов, которые зачастую функционировали как привычки. Вместо того чтобы принимать решения, чиновники и политики реагировали на знаки привычными действиями, чтобы получить награды, например продвижение по службе или переизбрание. Это была петля привычки — охватившая тысячи людей и миллиарды долларов.

Так, после Второй мировой войны конгресс принял программу строительства общественных больниц. Четверть века спустя она все еще поддерживалась: каждый раз, когда законодатели выделяли новые средства на здравоохранение, чиновники немедленно начинали возводить больницы. В городах, где строили новые больницы, не всегда требовались дополнительные койко-места, но это было не важно. Куда важнее было возвести большое здание, на которое мог сослаться политик во время предвыборной кампании[19].

Как рассказывал мне О’Нил, правительственные работники «месяцами спорили о цвете занавесок, выясняли, один или два телевизора ставить в палатах, проектировали пост медсестры и занимались прочей ерундой». «Чаще всего никто даже не спрашивал, нужна ли этому городу еще одна больница. Чиновники привыкли решать все медицинские проблемы с помощью строительства, чтобы конгрессмен мог потом сказать: „Это сделал я!“ В этом не было ни малейшего смысла, однако раз за разом все делали то же самое».

Ученые обнаружили привычки практически в каждой обследованной организации и компании. «У отдельных людей есть привычки, у группы людей — привычные действия, — писал академик Джефри Ходжсон, на протяжении всей карьеры изучавший организационные модели. — Привычные действия для организаций — аналог привычки».

Подобные привычки казались О’Нилу опасными. «Мы почти перестали принимать решения, заменив этот процесс другим, не требующим размышлений», — говорил О’Нил. Однако в других учреждениях, сам воздух в которых был пропитан переменами, полезные организационные привычки приносили успех.

Например, некоторые департаменты НАСА самосовершенствовались путем обдуманного введения привычных организационных действий, которые поощряли инженеров принимать более рискованные решения. Когда беспилотные ракеты взрывались при старте, главы департаментов одобрительно кивали, чтобы все знали: их департамент пытался, но потерпел неудачу. Но хотя бы попытался. В конце концов в центре управления полетами стали раздаваться аплодисменты каждый раз, когда взрывалось что-то дорогостоящее. Это стало организационной привычкой[20]. Или возьмем Управление по охране окружающей среды, учрежденное в 1970 году. Первый глава управления Вильям Ракельшаус намеренно ввел организационные привычки, поощрявшие инспекторов агрессивно принуждать к выполнению требований закона. Когда юристы спрашивали разрешения подать иск или возбудить дело по поводу невыполнения закона, их заявление проходило процесс утверждения. По умолчанию им разрешали подавать в суд. Смысл был ясен: в Управлении по охране окружающей среды агрессия приветствуется и вознаграждается. К 1975 году управление ежегодно выпускало более полутора тысяч новых законов по охране окружающей среды.