«В каждом правительственном учреждении я находил привычки, объяснявшие причины успехов или неудач в работе ведомства, — рассказывал мне О’Нил. — Лучшие учреждения осознавали всю важность привычных, рутинных действий. Худшими управляли люди, которые никогда не задумывались над этим вопросом, зато потом удивлялись, почему никто не хочет выполнять их распоряжения».

В 1977 году, проработав 16 лет в Вашингтоне, округ Колумбия, О’Нил решил, что пришло время уходить. Он работал по пятнадцать часов в сутки семь дней в неделю. Его жена устала растить в одиночку четверых детей. О’Нил вышел в отставку и устроился на работу в International Paper — крупнейшую в мире целлюлозно-бумажную компанию, а спустя некоторое время стал ее президентом.

К тому времени некоторые из его бывших друзей состояли в совете директоров Alcoa. Когда компании понадобился новый генеральный директор, они вспомнили о нем, и в результате теперь он писал список приоритетных задач на тот случай, если все же решит принять их предложение.

В те дни Alcoa находилась в бедственном положении. Критики заявляли, что работники компании недостаточно проворны, а качество их продукции невысоко. Тем не менее в списке О’Нила «качество» и «эффективность» не были основными приоритетами. В такой большой и старой компании, как Alcoa, недостаточно щелкнуть выключателем, чтобы все сотрудники стали работать лучше или выпускать больше продукции. Предыдущий генеральный директор пытался ввести усовершенствования, что привело к забастовке 15 тысяч рабочих. Дошло до того, что они приносили на парковки чучела, одевали их как руководителей и демонстративно сжигали. «Alcoa была несчастной семьей, — сказал мне один из очевидцев. — Как семья Мэнсона, только с добавлением расплавленного металла».

О’Нил решил, что, если согласится на эту работу, в качестве основных приоритетов выберет что-нибудь такое, что считают важным все — и профсоюзы, и руководство. Ему требовалось средство, которое бы объединило людей, а ему дало инструмент для изменения их методов работы и общения.

«Я обратился к основам, — объяснил он мне. — Каждый заслужил возвращаться с работы целым и невредимым, каким он туда пришел, кто с этим поспорит? Нельзя бояться, что работа ради прокормления семьи убьет тебя. На этом я и решил сосредоточиться: изменить привычки безопасности всех работников».

В верхней части списка О’Нил написал «БЕЗОПАСНОСТЬ» и поставил перед собой смелую цель: добиться нулевого уровня травм. Не нулевого уровня травм на производстве, а вообще травм, и точка. Таким будет его обязательство, чего бы это ни стоило.

О’Нил решил принять предложение.

• • •

«Я действительно очень рад быть здесь», — спустя несколько месяцев после вступления в должность произнес О’Нил перед рабочими, набившимися в зал на металлоплавильном заводе в Теннесси. Не все шло гладко. На Уолл-стрит по-прежнему паниковали. Профсоюзы беспокоились. Некоторые вице-президенты Alcoa обиделись, ибо им не предложили повышение. А О’Нил продолжал говорить о безопасности рабочих.

«Я с радостью буду договариваться с вами о чем угодно, — сказал О’Нил. Он объезжал американские заводы Alcoa, а затем собирался посетить производственные мощности компании в тридцати одной стране. — Однако есть одна вещь, в отношении которой я никогда не буду вести с вами переговоры, — это безопасность. Я даже не хочу говорить, что не приняли всех возможных мер, чтобы уберечь людей от травм. Не стоит спорить со мной по этому поводу — вы проиграете».

Великолепие такого подхода состояло в том, что никто конечно же не собирался спорить с О’Нилом по поводу безопасности рабочих. Профсоюзы годами боролись за усовершенствование мер безопасности. Начальство тоже не собиралось спорить, ибо травмы означали снижение производительности и морального духа рабочих.

Однако большинство людей не осознавали, что намерение О’Нила добиться нулевого уровня травматизма влекло за собой самое радикальное преобразование в истории Alcoa. О’Нил верил, что ключом к защите работников компании является в первую очередь понимание причин травм. А чтобы понять эти причины, необходимо изучить, каким образом происходят отклонения в производственном процессе. А для этого нужно привлечь людей, способных обучить рабочих контролю качества и наиболее эффективным рабочим процессам, чтобы облегчить правильное выполнение производственных процессов. Потому что правильная работа, помимо всего прочего, еще и безопаснее.

Другими словами, чтобы защитить рабочих, Alcoa требовалось стать самым лучшим и рационализированным производителем алюминия в мире.

По сути, план О’Нила был завязан на петле привычки. Он определил простой знак — травму рабочего. Установил автоматическое действие[21]: в случае любой травмы[22]начальник завода в течение двадцати четырех часов обязан доложить ему и представить план, каким образом не допустить подобных травм в будущем. Была и награда: повышение по службе получал только тот, кто действовал по системе О’Нила.

Начальники заводов — люди занятые. Чтобы сообщить О’Нилу о травме в течение двадцати четырех часов, они должны были узнать о несчастном случае от своих заместителей сразу же, как только он произошел. Поэтому заместителям приходилось постоянно поддерживать связь с дежурными по цеху. Дежурные, в свою очередь, должны были договориться с рабочими о немедленном оповещении в случае проблем и держать под рукой список предложений — когда заместитель начальника спрашивал план по устранению причин, вызвавших производственную травму, у дежурного уже были готовы ответы на все вопросы. Для реализации этой цепочки каждый завод пришлось оснастить новыми коммуникационными системами, благодаря которым любой рабочий самого нижнего звена мог быстро передать информацию высшему руководству. Чтобы приспособиться к программе безопасности О’Нила, пришлось поменять практически всю жесткую иерархическую структуру компании. О’Нил формировал новые корпоративные привычки.

По мере изменения моделей безопасности Alcoa с поразительной скоростью стали меняться и другие аспекты компании. Сами собой вошли в оборот правила, против которых десятилетиями боролись профсоюзы, — например, измерение производительности каждого работника — ведь подобные измерения позволяли обнаружить ту часть производственного процесса, которая угрожала безопасности. Методы, которым долго сопротивлялись руководители, — например, разрешить рабочим самостоятельно останавливать производственную линию, если скорость ее движения превышала максимально допустимые показатели, — теперь приветствовались, ибо это был наилучший способ предотвратить травмы до их появления. Компания так сильно изменилась, что, по словам некоторых рабочих, привычки безопасности распространились на их жизнь даже за пределами завода.