Утратила ли Stryker способность к эффективному управлению? Это не подтверждается никакими доказательствами. Более правдоподобное объяснение состоит в том, что для конкуренции в области конструирования и производства более сложного и в значительной степени уникального медицинского оборудования требовалась другая совокупность уступок и компромиссов. Medtronic продолжала укреплять свою неценовую конкурентную позицию. И кроме того, что ее усилия оказались более эффективными, она неизменно принимала решения, исходя из принципа «лучше» важнее, чем «дешевле». И тогда ухудшение оборачиваемости активов Medtronic даже при улучшении управления уже не кажется столь удивительным. Низкая (в лучшем случае) оборачиваемость активов в этой отрасли, по-видимому, является неизбежным следствием активной конкуренции по неценовой стоимости.

Изменение ассортимента продукции Stryker (с переходом от больничных кроватей к искусственным тазобедренным суставам) потребовало от нее аналогичных компромиссов для сохранения возможностей эффективной конкуренции. Постепенное ухудшение оборачиваемости активов у Stryker по времени очень хорошо согласуется с обретением ею сильной неценовой конкурентной позиции. Время максимального преимущества Medtronic по абсолютной ФР – это 1991–2001 гг., когда Medtronic использовала все свои возможности управления, но еще раньше Stryker начала реализовать преимущества изменения своей конкурентной позиции.

Проверка относительной и абсолютной рентабельности обеих компаний с 2001 по 2010 г. позволяет сделать вывод о конвергенции. Обе компании в основном держались на уровне 9 баллов, а по абсолютным значениям ФР Stryker даже опережала Medtronic на 1–2 п.п. в год. Хотя пока об этом рано говорить, но вполне возможно, что Stryker приближается к статусу «чудотворца» – и именно по причинам, преимущественно связанным с формированием неценовой конкурентной позиции. Складывается впечатление, что Medtronic и Stryker шли к одной и той же цели, но разными путями. Medtronic нашла свою конкурентную позицию, а затем совершенствовала управление, а Stryker отладила управление, а затем прокладывала путь к необходимой ей конкурентной позиции.

Контуры этой динамики более отчетливо проступают на фоне показателей нашего «середнячка» Invacare. Доходы Invacare составляли около трети доходов Stryker и около 1⁄10 доходов Medtronic, но оборачиваемость активов у Invacare была лучше, чем у Medtronic, и в среднем чуть-чуть лучше, чем у Stryker, что указывает на ее способность более эффективно использовать свои активы. Однако она уже давно работает со значительным отставанием по валовой прибыли. Конечно, рынки, на которых она конкурирует (инвалидные коляски, ходунки, кровати для ухода за лежачими больными), в целом не очень подходят для формирования неценовых конкурентных позиций такого типа, которые занимает Medtronic и в меньшей степени Stryker, но все же к этому следует стремиться. Если компании не могут создать существенную неценовую стоимость, скорее всего, они не смогут найти и компенсирующие факторы, которые позволяют достичь выдающейся рентабельности.

Это вовсе не означает, что Invacare проявляла некомпетентность или вела себя пассивно в то время, когда в отрасли происходили изменения. Напротив, многие изменения в ее поведении в течение этого периода как раз и были реакциями на важные изменения в секторе здравоохранения. Например, усиление «прессования» в направлении уменьшения затрат в сфере здравоохранения, которое началось в конце 1980-х гг. и продолжается сегодня, привело в действие процессы консолидации в больничных корпорациях и уменьшения числа поставщиков, с которыми они работают. Реакция на это компаний – производителей медицинского оборудования всех типов часто проявляется в виде расширения ассортимента поставляемой ими продукции, что позволяет им удержаться на рынке.

Из других реакций на проявляющиеся в отрасли тенденции можно отметить проникновение в новые сегменты рынка (с новыми группами клиентов) или на новые географические рынки, как правило за пределами США, либо потому, что на них действовали не столь жесткие требования в отношении снижения затрат, либо потому, что они открывали возможности увеличения доходов за счет эффекта масштаба, охвата или повышения эффективности использования активов.

Invacare предложила не очень много новых категорий изделий и освоила немного новых сегментов рынка, но примерно в той же мере, что и две другие компании, освоила новые географические рынки и оформила сопоставимое число приобретений. Значимость этих сходств и различий трудно оценить из-за слишком обобщенного характера измеряемых величин. Однако и углубление детализации мало что добавит к нашему анализу, поскольку не ясно, существовали ли прямые причинно-следственные связи между этими реакциями на изменения в отрасли и различиями в показателях между этими тремя компаниями. Большее число новых категорий изделий у Medtronic: было ли оно фактором достижения высочайшей рентабельности или, наоборот, способствовало снижению рентабельности, поскольку сложность ее продукции затрудняла переговоры с клиентами? Были ли приобретения Invacare (а они неизменно были меньше и в абсолютном, и в относительном выражении, чем у Stryker и Medtronic) слишком малы, чтобы обеспечить необходимую разницу?

Таблица 12. Реакции на изменения в отрасли, 1980–2010 гг.

Источники: документы компаний; анализ, выполненный авторами.

Одним из аспектов различия в действиях, которыми, по-видимому, можно было бы объяснить различия в рентабельности, является их связь с созданием и отбором неценовой конкурентной стоимости. Medtronic по-прежнему стремилась – а Stryker начала стремиться – выделиться из общей массы за счет неценовой стоимости, иногда с помощью органичного роста, а иногда с помощью приобретений; иногда на внутренних, а иногда на международных рынках. В отличие от них Invacare хотя и приспосабливалась к тектоническим сдвигам в отрасли, но, по-видимому, лишь в той мере, в какой это было необходимо для поддержания жизнеспособной ценовой конкурентной позиции. По мере расширения сферы применения ее продукции оборачиваемость активов у нее снижалась, так же как это происходило у Medtronic и Stryker по мере расширения масштабов и увеличения сложности изделий. Поскольку рентабельность продаж у Invacare не изменялась, то значения ФР у нее обязательно должны были снижаться, а с ними и относительная рентабельность.

Примеры IR и Invacare подтверждают то, о чем неоднократно и подробно писали другие авторы: здесь наглядно проявляется «эффект Черной Королевы»{54}. Делать лишь то, что необходимо для адаптации к факторам, действующим на отраслевом уровне, – это значит бежать только для того, чтобы просто оставаться на месте. А чтобы оказаться где-то в другом месте, нужно бежать как минимум вдвое быстрее.