Бумаги он смотреть не стал, а тут же задал вопрос: «Что в этой компании является ограничением?»

Я провел в Юни K° достаточно времени, чтобы ожидать этого вопроса. Естественно, я был готов. Я вручил ему список. Двадцать шесть ограничений. Он мельком глянул на список — эти высшие руководители читают очень быстро, вздохнул и отложил его в сторону. Я не удивился. Еще бы, при таком количестве проблем кто угодно начнет вздыхать.

Потом он поинтересовался, сколько времени, на основании моего анализа, уйдет на то, чтобы привести эту компанию к прибыльности. Ответа у меня не было. В отчаянии я ответил, что это зависит от того, что случится на рынке с ценой на сталь.

— Предположим, она останется на теперешнем уровне, — сказал он.

Насколько я мог судить, при тех ценах эта компания никогда не стала бы прибыльной. Но как сказать такое тому, кто только что ее купил?

Мне пришел на ум анекдот о человеке, взявшемся за три года научить читать собаку. Он надеялся, что за три года или собака умрет, или владелец. Зная, как часто колеблются цены на сталь, я уверенно сказал: «Два года». Слава богу, он не попросил меня обосновать это заявление.

Вместо этого он спросил, сколько денег, по моему мнению, нужно было инвестировать. На это у меня был детальный и точный ответ, но он опять не захотел смотреть расчеты, он хотел услышать только окончательную сумму. Мне это не очень понравилось, но поскольку он подписывал мои счета, я ответил: «22 миллиона 340 тысяч долларов, приблизительно».

— Понятно, — сказал он. И потом… Потом он сказал, что лимузин подъедет за нами в семь утра, и проводил меня до двери.

На следующее утро нас ждали в большом зале для совещаний. Все высшее руководство, около двадцати человек. После рукопожатий Дон начал совещание.

Он сказал, что он не так много знает о сталелитейной промышленности и еще меньше об их производстве, и попросил, чтобы они помогли ему разобраться: чем больше он будет знать, тем меньше будет вероятность того, что он навяжет им неразумные решения. Он не оставил им никаких сомнений насчет того, что он собирается принять решения. Он объявил, что знает, что на протяжении долгого времени тонно-час является главным операционным показателем в сталелитейной промышленности, и спросил, насколько хорошо, по их мнению, они ведут учет тонно-часов.

Они считали, что хорошо. В течение получаса они в деталях объясняли, как они это делают — на уровне рабочих центров, цехов и завода. Они рассказали, как собираются и обрабатываются данные и представили отчеты и графики учета тонно-часов посменно, ежедневно, понедельно, помесячно, поквартально и ежегодно.

Во время их объяснений Дон вел себя очень поощряюще и согласился с тем, что учет тонно-часов у них поставлен хорошо. Он поинтересовался моим мнением, и я сказал, что только сейчас понял, что такое Главный показатель, главный с заглавной буквы.

Дон какое-то время молчал. Все остальные тоже. Он еще раз повторил, что убедился, что учет тонно-часов они ведут хорошо, и тут задал вопрос: «Только нужно ли его вести?»

Для них этот вопрос прозвучал просто ересью. В их мире, мире стали, тонно-час — это один из столпов парадигмы мышления. Какое-то время у них ушло на то, чтобы уложить в головах, что это вообще возможно подвергнуть сомнению.

Потом на Дона хлынул поток объяснений, почему учет тонно-часов совершенно необходим. Должен вам сказать, что многие из приведенных причин можно было свести к одному: «Учет нужно вести, потому что мы всегда его вели». Дон слушал внимательно, не перебивая, даже когда они начали спорить между собой.

Когда они замолчали, он напомнил им, что главной задачей операционного показателя является мотивировать отделы делать то, что хорошо для компании в целом.

Им ничего не оставалось, как согласиться.

В этом месте своего рассказа Джонни кладет на проектор новый слайд:

— Я знаю, что с экрана трудно читать, поэтому я прочитаю его вам, так же как это сделал Дон.

Дон начал читать с утверждений внизу страницы. В сталелитейной промышленности каждый цех оценивается в соответствии с тем, сколько тонн в час он обрабатывает; показатель тонно-час является главным операционным показателем (утверждение 500).

Затем он процитировал известное высказывание «Скажите мне, как вы измеряете мою деятельность, и я скажу вам, как буду себя вести!» Его аудитория легко согласилась с тем, что большинство людей ведут себя в соответствии с тем, как измеряется их деятельность (510). После этого он сделал вывод о том, что в сталелитейной промышленности мы непременно обнаружим, что цеха стараются максимально улучшить результаты деятельности, измеряемые в тонно-часах (515).

Они подтвердили это без малейших колебаний.

К чему это ведет? Само по себе это, может быть, имеет смысл, но не в сочетании с другими фактами, существующими в отрасли. Например, с таким, что в большинстве цехов производство одних изделий требует меньше времени на тонну, чем производство других (520). Например, в прокатном цехе, когда они прокатывают горячую сталь в лист, на производство десяти тонн листовой стали толщиной в два дюйма уходит намного меньше времени, чем на производство десяти тон листовой стали толщиной в полтора дюйма. Отсюда напрашивается вывод: для максимального улучшения результатов по тонно-часам за период оценки деятельности цеха стремятся производить более быстрые изделия за счет более медленных (540). Вы можете себе представить, к чему это приводит: к большому запасу быстрых изделий при невыполненных заказах на медленные.

Это вызвало долгое обсуждение и споры о действительном размахе ущерба. Некоторые пытались утверждать, что ущерб совсем незначителен. Дон не спорил. Это было ни к чему. За него это сделали их же коллеги, приведя в качестве доказательства цифры. И эти цифры были совсем невеселыми — ущерб исчислялся многими миллионами. Кстати, истории, сопровождающие эти цифры, были довольно забавными, если у вас специфическое чувство юмора.

Когда этот вопрос был закрыт, Дон подчеркнул, что в сталелитейной промышленности переналадка оборудования в каждом цеху занимает значительное время. Двадцать лет назад переналадка длительностью в двадцать четыре часа была нормой. Сейчас благодаря технологии большинство переналадок занимают от трех до пяти часов. Все равно это довольно значительное время. Все знают, что переналадка уменьшает количество тонно-часов. Когда вы делаете переналадку, вы ничего не производите (530). Дон поинтересовался, как долго после четырехчасовой переналадки оборудование продолжало производить то, для чего его наладили. «Минимум целую смену, обычно намного дольше», — был единодушный ответ. А что, если на это не было достаточно заказов? После этих вопросов никто не спорил со следующим выводом: для максимального улучшения результатов по тонно-часам цеха стремятся продвинуть вперед по очереди те заказы, которые позволят увеличить размер обрабатываемых партий (550). Это опять вызвало дискуссию. Они пытались количественно прикинуть размер ущерба в результате создания излишков запасов и ненадежности выполнения заказов в срок.