Для цеха нет ничего хуже простоя. Непроизводство выливается в ноль тонно-часов (525). Не удивительно, что для максимального улучшения результатов по тонно-часам цеха стремятся производить на склад, даже если в ближайшем/среднем временном горизонте на данные изделия нет заказов (545). Это определенно не улучшает ситуацию с запасами.

В этом месте я подумал, что наконец-то понял, почему у них такие горы — в прямом смысле слова — запасов. И почему, несмотря на то, что они обещают поставить новый заказ через семь недель, им это удается только в шестидесяти процентах случаев. Но я ошибался. Настоящее открытие было впереди.

Для базовых отраслей, к каким относится сталелитейная промышленность, характерным является то, что их производственный процесс по самой своей природе на каждом этапе имеет точки разветвления. Например, в прокатном цеху из стали того же типа производится стальной лист разной толщины. После того, как вы произвели лист толщиной в два дюйма, даже если вы передумали и решили поменять его толщину на один дюйм, сделать это невозможно: сталь уже остыла. То же самое в цеху резки. Если вы разрезали лист на ширину семьдесят дюймов, вы не можете позже увеличить его ширину да восьмидесяти дюймов. Другими словами, в сталелитейной промышленности производственный процесс проходит через многие точки разветвления (560).

Теперь, если объединить этот факт с каждым из фактов, указанных в утверждениях 540, 545 и 550, что мы получим? То, что для максимального улучшения результатов по тонно-часам цеха часто предпринимают действия, приводящие к «краже работы». Конечно, никто не подозревает, что рабочий, уходя со смены, кладет в карман пять тонн стали. Все намного хуже.

Например, вы подготовили стальной лист специально для двух конкретных заказов, которые надо поставить в ближайшее время: десять тонн для листа 60 дюймов шириной и десять — для листа 70 дюймов шириной. Время переналадки в цеху резки около трех часов. На резку десяти тонн листа уходит меньше трех часов. После переналадки они стараются держать оборудование занятым, по крайней мере, одну смену. Что произойдет? Они разрежут все двадцать тонн на одну ширину и потом поднимут шум, что им не дали материал для второго заказа. Вы можете себе представить, в какие взаимные обвинения все это выливается? Не говоря уже о том, что с одной стороны, мы имеем крайне недовольного клиента, а с другой — стальной лист, на который нет спроса.

Затем Дон подвел их к оценке негативных последствий. Они сделали приблизительные расчеты ущерба от потерянных продаж, излишков запасов, ненужных затрат, долгого времени исполнения заказов, ненадежности с выполнением заказов в срок и — что не менее важно — времени, выброшенного на выяснение отношений между цехами. Суммы получились просто неимоверными.

Потом Дон спросил, какие еще у них были проблемы. В течение трех последующих часов я получил урок того, каким образом выслушивать жалобы. Дон не отмахнулся ни от одной высказанной проблемы, хотя многие из них звучали не более чем жалкими оправданиями. Какую бы проблему они не подняли, Дон просил, чтобы они количественно оценили ее негативный эффект. Затем он обсудил с ними, насколько этот эффект был вызван тем, что описано в его диаграмме. Он пояснил, что эта диаграмма — это дерево их существующей действительности, логическое описание эффектов, вытекающих из того факта, что они оперируют в среде, созданной показателем тонно-час.

Это было просто поразительно. Например, они жаловались на то, что их поставщики не всегда поставляют вовремя. Дон подвел их к выводу о том, что если бы они не производили столько ненужного готового продукта, они могли бы держать намного больше запаса сырья и, таким образом, факт опоздания поставщиков становится незначительным.

Или они жаловались на то, что клиенты иногда меняют заказ в последнюю минуту. После ряда вопросов выяснилось, что «в последнюю минуту» означает за четыре недели до поставки. Если бы производственное время исполнения заказа было значительно короче, это тоже не было бы проблемой, так как они успевали бы поставить заказ до того, как клиент передумал.

В двух словах, они убедились, что все остальные проблемы были относительно незначительны или, если значительны, то из-за существующей хаотичной среды. Они пришли к действительному согласию о том, что ключевой проблемой, ограничением их компании является то, что они используют тонно-час в качестве главного операционного показателя.

Дон подчеркнул, что на самом деле это очень хорошая новость. Да, очень хорошая, поскольку их конкуренты страдают от этой же ключевой проблемы. Устранение этой проблемы даст их компании огромное преимущество.

Вы, наверное, спрашиваете себя, так же как я спрашивал себя, как это возможно, что сталелитейная промышленность использует такой губительный показатель? Ответ в том, что их системы, так же как и в любой другой отрасли, основаны на принципах мира затрат. Помните основную исходную посылку мира затрат? Достижение хороших результатов с точки зрения затрат возможно только за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов. Если вы верите в эту исходную посылку, вы будете вынуждены использовать такой показатель, как тонно-час.

Теперь вы намного лучше понимаете, почему ТОС утверждает, что в настоящее время ключевой проблемой организаций, их ограничением является факт того, что многие управленческие системы основаны на убежденности, что исходные посылки мира затрат верны.

Вы можете себе представить, как неловко я себя чувствовал, вспоминая тот список с двадцатью шестью ограничениями, который я вручил Дону предыдущим вечером. Теперь мне было понятно, почему он даже не стал его читать. Когда вы знаете ТОС, вы понимаете, что систем с двадцатью ограничениями в реальности не существует. Такие системы были бы хаотичны до такой степени, что действительность уже давно бы их устранила. Системы, существующие в действительности, имеют одно, максимум два ограничения.

Я также понял, что у меня не было инструментов, которые позволили бы мне найти ограничение. Неудивительно. Это было впервые, когда я увидел действительный анализ — дерево существующей действительности.

В начале моего выступления я сказал, что с моей точки зрения наиболее важный вклад ТОС — это предлагаемые исследовательские методы. Теперь вы понимаете, почему. Метод «разгоняемой грозовой тучи» — один из мыслительных процессов ТОС — произвел революцию в моей работе. Этот метод, или, правильнее сказать, мыслительный процесс — это антитезис тому, что я делал раньше.

Представление проблемы в виде конфликта между двумя необходимыми условиями очень логично. Но я был почти запрограммирован на нахождение компромисса. В академической среде мы не используем слово «компромисс», мы называем это «оптимизированием». Три четверти моих статей — это оптимизационные модели различного типа. Вы можете себе представить, как трудно мне было принять тот факт, что значительно лучшее решение, или даже несколько решений возникают в результате отказа от попытки найти компромисс, и что вместо поиска компромисса нужно искать лежащие за конфликтом исходные посылки.

Причинно-следственные мыслительные процессы ТОС, одним из которых является дерево существующей действительности, заставили меня пройти еще через одно изменение парадигмы. После урока, полученного от Дона, я больше не собирался заниматься симптомами.