Кэтмелл называет несколько правил, которые обеспечивают сотрудникам психологическую безопасность и вдохновляют команду на улучшения. Он ввел в правило факт признания того, что на ранних этапах «все наши фильмы – фигня… Я намеренно повторяю это часто, и я выбрал именно это слово, потому что это мягкий вариант обозначения того, насколько в действительности плохи первые версии наших фильмов». Затем он задействует стимулирующую силу разрыва от «фигня» до «не фигня». Он помогает своей талантливой и мотивированной команде понять, что существует возможность закрыть этот разрыв, путь, который надо пройти – от того места, где они находятся сейчас, до той точки, где хотят оказаться.

Как он создал среду творческой, социальной безопасности? Во-первых, он сосредоточился на создании культуры сообщества равных, где нет начальников. Он избавился от всех проявлений иерархичности на творческих совещаниях, заменив столы для конференций с расписанными местами на удобные стулья: это создает ощущение, что здесь все равны и находятся на одном уровне. Во-вторых, он настоял на том, чтобы каждый был лично заинтересован в финансовом успехе фильма. И самое главное, фильм должен был быть таким, как надо. И дело было не в стимулировании индивидуальных побед. Дело было в том, чтобы мотивировать сделать самый лучший фильм из возможного.

Наконец, Кэтмелл создал культуру взаимного обмена мнениями. Он настаивал, чтобы его команда «давала и слушала хорошие замечания», или обратную связь. Мне нравится акцент на «давать и слушать» – не воздерживаться от высказываний и уметь принимать критику. Важно двустороннее движение. Фокус на «слушании» означает восприятие на другом конце. Если отправитель не стреляет пулями, получатель не станет занимать оборонительную позицию. В отношениях Четвертого участка мы должны быть открыты к тому, чтобы получать сообщения, но нам должен отправляться отклик, «годный к принятию», не оскорбительный, не разрушительный. Как показывают исследования нейронаук, мы не можем воспринять критику, когда мы сжаты клыками страха и ошибки.

Недавно я работал на выезде с руководящей командой технологической компании, у которой эта проблема стала центральной, основной. Подающий надежды молодой член команды получил отзыв от старших коллег по поводу написанного им плана. Старшему коллеге, это была дама, продукт просто не понравился. По ее словам, с полным на то основанием, в духе одной из ключевых ценностей, которые команда для себя установила.

Получатель отзыва немедленно ощетинился, начал защищаться, и тон встречи изменился. Все это почувствовали. И хотя они продолжили обсуждать план, в прежде живом разговоре появилось холодное напряжение. Язык тела и речь получателя отзыва выдавали его с головой. Наконец я остановил дискуссию словами:

– Подождите. Давайте поговорим о том, что здесь происходит. Это нехорошо.

– Что вы имеете в виду? – уточнил он.

– Вы полностью вышли из процесса, отсоединились, и вы совсем по-другому звучите, будто вы оскорблены или что-то в этом роде. Я не чувствую, что мы продолжаем говорить о деле, хотя мы и продолжаем говорить. Вы выглядите так, будто случилось что-то по-настоящему неправильное. Что произошло?

– Ок… вы хотите знать? Я скажу. Она так критически настроена по отношению ко всему, что я делаю, и с ней так тяжело работать, – пояснил он. – Лучше даже и не пытаться. С тех пор как я пришел в команду, она меня только разносит.

Звучало ужасно. Может быть, я не знал эту начальницу так хорошо, как мне казалось, и в других обстоятельствах она была монстром. Такое случается.

Я знал, что ради команды нам надо немедленно проработать эту проблему. Как подчеркивает Эд Кэтмелл, креативные культуры должны «преодолевать невидимые силы, стоящие на пути». Так что мы погрузились в эту тему.

Младший член команды продолжал описывать свои ощущения: что с ней невозможно почувствовать вкус победы, что она всегда «крута». Я чувствовал, что здесь происходит нечто большее, чем просто его отношения с нею. Она действительно была очень прямолинейна, ее критика часто подавалась без чая и печенья, но ее намерения были хорошими. Она могла быть резка, временами даже немного агрессивна, но она была честной и действительно болела за команду. Но нам рассказывали не об этом.

Наконец я высказался: «Я просто думаю, что она высказывала вам свое мнение. Со мной, например, она разговаривает гораздо более жестко, чем сейчас с вами. – Тут я взглянул на предмет нашего обсуждения, она была румяной от смущения. – Но, кажется, когда она ведет себя так по отношению к вам, вас это обижает вместо того, чтобы помочь».

Я напомнил, что у меня самого с этим молодым специалистом недавно случилась похожая ситуация. Ему показалось, что я повел себя недостаточно уважительно, когда возразил на один из его комментариев. Я заверил, что не хотел его обидеть. Выходило, что команде нужно найти способ давать ему обратную связь так, чтобы он не воспринимал это настолько лично и болезненно.

Мы продолжали обсуждение, и он рассказал, что никогда не работал в подобной культуре, где можно было свободно делиться честными отзывами, но где при этом никто не чувствовал себя дискомфортно. Там, где он работал прежде, все старались быть милыми, но часто бывали нечестны. Он все еще не мог осознать, что эти командные ценности – ставка на честность – не были пустыми заявлениями. Более того, теперь он смог увидеть, что защитное поведение, к которому он прибегал, проистекало из его собственной склонности принимать высказанные с добрыми намерениями комментарии как оскорбительные замечания.

Для него это было важным открытием. Для того чтобы по-настоящему извлечь пользу из взаимоотношений Четвертого участка, мы должны понять, что наш внутренний диалог должен сочетаться с принятием обратной связи. Мы в состоянии выслушать жесткие слова, если их цель – конструктивная, стимулирующая критика. У тех же, кто имел предшествующий ранящий опыт с начальством или в других отношениях, это сказывается на последующем взаимодействии с людьми: их критика задевает. А некоторые всю жизнь провели в болоте лести Третьего участка. Им внушали, что каждая их мысль или идея особенные, так что, когда поступает критический отклик, они воспринимают его как грубость или знак неуважения. Мы часто смотрим на текущие отношения сквозь линзу прошлого.

На том выездном семинаре мы тем временем продолжили прорабатывать эти проблемы и достигли некоторого прогресса в построении связи Четвертого участка. Молодой руководитель признал, что ему надо работать над тем, чтобы слышать критику по-другому, уточнять у других, что они в действительности имели в виду. Это было огромное достижение. Я аплодировал ему.

В то же время старший член команды предприняла некоторые шаги к тому, чтобы самой стать более адекватной личностью Четвертого участка. В какой-то момент я повернулся к ней и сказал: «И кстати, знаете, он преувеличил не все. Я знаю, что вы не хотите быть злой, но вы могли бы иногда следить за своим тоном, это помогло бы». Она засмеялась и сказала: «Наверняка. Пожалуйста, говорите мне, когда я так себя веду». Это и есть настоящие подвижки Четвертого участка.