♦ «Объясните мне логику своих рассуждений и покажите, как вы пришли к такому заключению»;

♦ «В какой ситуации вы впервые поняли, что столкнулись с этой проблемой?»;

♦ «До каких вариантов решения вы смогли сами дойти?»;

♦ «Расскажите мне об этом подробнее»;

♦ «Поставьте себя на место другого человека и опишите ситуацию с его точки зрения».

Время от времени уточняйте, правильно ли вы поняли собеседника, используя приемы повторения или обобщения: «Итак, вы говорите, что. Я правильно вас понял?» Это дает собеседнику возможность лучше сформулировать вопрос и устранить неточности, а также предоставляет ему еще один шанс более четко прояснить проблему для самого себя.

Докопаться до сути

Однажды я консультировала менеджера, обеспокоенного неэффективной работой своей команды. Когда мы обсуждали с ним программу нашей совместной работы, он признался, что больше всего его заботит сотрудник, который беспрестанно повторяет одни и те же ошибки, хотя ему не раз на них указывали и объясняли, что он сделал не так. Было бы совсем нетрудно найти способ решить этот вопрос, но вот только я не была уверена, что истинная причина проблемы кроется в этом работнике. Ситуации редко бывают столь однозначными, поэтому я исследовала различные аспекты взаимоотношений в этом коллективе и выяснила, что истекший год был для команды очень сложным и полным потрясений, а этот человек пришел в компанию в самый трудный момент.

Я предложила менеджеру поставить себя на место этого сотрудника, и неожиданно ему все стало ясно: он так много говорил об ошибках этого человека, что совершенно забыл о его положительных качествах. А у того в какой-то момент просто опустились руки, и уже ничто не могло его заставить сделать усилие – он уже не верил, что сможет чего-либо достичь.

Хотя это далось ему нелегко, менеджер все-таки нашел в себе силы признать, что этот подчиненный пострадал из-за недостаточного внимания и благожелательности с его стороны. В своих действиях менеджер руководствовался лишь отрицательным отношением к данному сотруднику, чем только усугублял проблему. А всего-то и надо было, что найти время, чтобы взглянуть на мир глазами своего подчиненного и постараться найти в его работе хорошие стороны. Так менеджер нашел конструктивное решение проблемы, и необходимость бороться с неэффективностью попросту отпала.

Ваши действия

♦ Подходите к каждой такой встрече с любопытством. Докопаться до истинной причины проблемы – дело поистине увлекательное.

♦ Начните с предположения, что на самом деле проблема гораздо глубже и не ограничивается только тем, что «видно на поверхности». Речь здесь идет не об отсутствии доверия к сотруднику – просто следует признать, что если бы все было так однозначно, вряд ли возникла бы потребность в подобном обсуждении.

♦ Слушайте и повторяйте то, что услышали. Это даст собеседнику возможность уточнить и дополнить то, что он уже сказал.

♦ Если человек волнуется, дайте ему время успокоиться и приободрите его, чтобы он не боялся высказать все, что накопилось. Продемонстрируйте отзывчивость и понимание позиции собеседника. Если вы предполагаете, что он рассказал вам не все, попросите его объяснить вам, почему он подавлен, рассержен или разочарован.

♦ В завершение этой части дискуссии обобщите суть проблемы (так, как вы ее понимаете со слов собеседника) и уточните, согласен ли он с подобной формулировкой.

4. Обсуждение возможных вариантов

После того как у вас сформировалось четкое представление об истинной сути проблемы, вам будет гораздо проще найти варианты ее решения.

Только одно небольшое предостережение: если вы заметили, что сотрудник ищет повод отказаться от несомненно хорошего варианта, тогда, возможно, вы перешли к этому этапу слишком рано. Вполне может быть, что вы ищете ответ не на тот вопрос или же что вы недостаточно глубоко разобрались во всех тонкостях ситуации. В таком случае вернитесь к предыдущему этапу, исследованию проблемы, и обсуждайте вопрос до тех пор, пока вы оба полностью не уясните его для себя.

Ваши действия

♦ Попросите сотрудника снова описать проблему в целом, а также конкретные вопросы, на которые необходимо найти ответ, поскольку на данной стадии они могут звучать уже совсем не так, как в начале встречи. Например, менеджер из вышеприведенного примера должен был уже искать на этой стадии варианты налаживания взаимоотношений с «нерадивым» работником, а не возможности для его увольнения.

♦ После того как вы оба полностью уяснили для себя проблему, поинтересуйтесь у сотрудника, какие варианты ее решения приходят ему на ум.

♦ Помогите ему оценить все аспекты предложенных вариантов, попросив указать все плюсы и минусы каждого из них. Если вы усматриваете некие последствия, которые не были им упомянуты, задайте вопрос, который подтолкнет собеседника продумать данный вариант более тщательно. Не поддавайтесь искушению просто поделиться своей мыслью; пусть сотрудник до всего дойдет сам.

♦ Если у вас есть интересные идеи, не стесняйтесь поделиться ими с собеседником. Дайте ясно понять, что вы ни в коем случае не настаиваете на этих вариантах и что принимать эти предложения стоит лишь в том случае, если они представляются собеседнику действительно подходящими. Но будьте бдительны: не соглашается ли с вами сотрудник просто потому, что вы его начальник.

5. Подведение итогов и разработка плана действий

Крайне важно завершить встречу на решительной ноте, определяющей четкое направление дальнейших действий, так что позаботьтесь о том, чтобы для этого завершающего этапа осталось достаточно времени. Одно из преимуществ таких развивающих бесед как раз и состоит в том, что они побуждают людей предпринимать непривычные действия или менять стиль поведения. Но людям будет тяжело это сделать, если ваши выводы будут туманными, а поставленные задачи трудноосуществимыми, – а потому позаботьтесь о том, чтобы подробно обсудить с подопечным его следующие шаги.

Замечательный способ выполнить данную задачу – сформировать план дальнейших действий по формуле «SMART»[6], т. е. сделать цели:

♦ конкретными (Specific);

♦ количественно определенными (Measurable);

♦ достижимыми (Achievable);

♦ реалистичными (Realistic);

♦ ограниченными по времени (Time limited).

Соблюдение этих критериев гарантирует, что поставленные цели будут осуществимыми, адекватными и действительно полезными для решения проблемы.