Все это подводит нас к более широкому взгляду на его концепцию руководства: что делает ее уникальной? И как она работает?

Из повседневной жизни нам известно, что контроль над физической средой обеспечивается применением к предметам непосредственной силы. Мы поднимаем предметы, толкаем их, управляем механизмами, помогающими применить должную силу, даже даем приборам словесные инструкции, если те снабжены функцией голосовых команд. Часто прямой контроль связан со сложными, виртуозными действиями: великолепная подача теннисиста, пальцы скрипача, берущие правильные ноты в произведении Паганини, – все это достойные примеры осуществления прямого контроля. Применять прямой контроль к объектам очень заманчиво, так как нам кажется это простым – до тех пор, пока не выйдет из строя какой-либо элемент цепи. Машины, содержащие элементы, не поддающиеся прямому контролю оператора, сложнее в управлении. Например, парусная яхта: здесь ветер становится пустотой, препятствующей полному контролю над плавательным средством.

Когда люди контролируют других людей, приказывая им, что делать, они на самом деле применяют ту же разновидность прямого контроля, что и с неживыми объектами. При этом они игнорируют пустоту, которая всегда присутствует в человеческих отношениях: ведь человек, которому вы приказываете, может не подчиниться. Поэтому организации используют систему вознаграждений и наказаний как способ обезопасить себя. Метод кнута и пряника в той или иной мере используется всеми организациями, именно он обеспечивает эффективность прямого контроля применительно к «живым» сотрудникам.

Мути – яркий пример прямого контроля в музыке, причем двойного контроля. Во-первых, Мути контролирует музыку, разбивая ее на множество коротких сегментов и снабжая каждый конкретной инструкцией. Чувствуя, что контроль от него ускользает, Мути реагирует добавлением новых инструкций, дробит музыкальное произведение на еще более мелкие фрагменты. Кроме того, он применяет прямой контроль музыкантов, воздействуя на них, как на объекты (без физического контакта, разумеется). Подход Клайбера радикально отличается. Он воспринимает музыку как непрерывный поток, а своих коллег-музыкантов – как живых людей в потоке.

Клайбер стремился к непрерывности течения музыкального процесса, не хотел терять его потенциальной энергии, но при этом умудрялся его контролировать. Как ему это удавалось? Как управлять течением бурной реки? Это не контроль над объектом – никакого неподвижного объекта нет, только постоянно меняющееся нечто. Лишь один раз в жизни я слышал – кажется, от инженера – радикальное предложение заморозить реку: тогда можно порубить лед на куски и полностью контролировать течение реки. Вот вам прекрасный аналог мышления Мути, доведенный до абсурда! Но Клайбер предпочел совершенно иной подход. Он понял, что есть лишь один способ повлиять на «воду как процесс», повлиять на течение реки – изменить ландшафт, где она протекает, построить дамбу или вырыть канал. Пусть водный поток течет беспрепятственно, как свойственно его природе, но по выбранному вами маршруту.

Как и музыка, которую они исполняли, музыканты для Клайбера были не объектами, а процессами. Когда они играли, то находились в потоке, в движении. Поэтому все музыканты в оркестре Клайбера обладали полной автономией и сами контролировали свои действия, следовательно, активно участвовали в процессе, несли ответственность за свое исполнение, слушали, интерпретировали, получали признание руководителя и чувствовали, что он гордится их работой. При этом не только музыканты были наделены автономным контролем; сам Клайбер тоже полностью контролировал ситуацию, но его контроль распространялся не на каждого музыканта в отдельности, а на пространство, объединяющее индивидуальные вливания каждого. Творцом и художником этого пространства был дирижер; он налаживал взаимодействие со звуком, который в непрерывном потоке производили музыканты, и превращал его в музыку.

Чтобы описать это пространство музыкантам, Клайбер использовал язык тела. Например, он смотрел вверх, тем самым показывая, что музыкант должен «воспарить», приложить усилия, чтобы подняться на нужную высоту. Или «сдерживал» звук, намекая, что звучание должно стать более тяжеловесным, или отмерял пространство, показывая, что звук должен стать «объемным». Клайбер использовал и устные инструкции (видимо, на репетициях), но с той же целью – обозначить пространство, которое исполнитель должен был заполнить самостоятельно. Многие дирижеры прибегают к метафорам, чтобы точно описать звучание, которого хотят добиться. Но не все метафоры эффективны.

Например, если дирижер скажет: «Покажите мне звучание восходящего солнца», ничего путного из этого не выйдет. Даже если визуальная метафора окажется понятной, она лишь описывает качество, уже присутствующее в музыке, а не создает пустоты. Зато вот такое сравнение создаст сразу несколько пустот: «Представьте, что смотрите на солнечное затмение через кусок темного стекла». Необычное описание, контраст света и тьмы, любопытство против риска смотреть на солнце – вот это мощная метафора! Она создает в уме исполнителей пустоты, наполненные потенциальной энергией; эту энергию можно собрать и напитать ею исполнение. Но для этого метафора должна вызывать отклик. Например, работая с Венским филармоническим оркестром, тогда состоявшим из мужчин пожилого возраста, и стремясь к чувственному, проникновенному исполнению, Клайбер просил их представить «красивую женщину с длинными ногами, которая смотрит на нас свысока, но от этого она становится лишь более желанной». Так он создал атмосферу соблазна, вызвал в воображении музыкантов очень личные образы и ассоциации и четко обозначил процесс, который должен происходить в сознании каждого.

Но насколько применим метод Клайбера в реальном мире, вне музыкального контекста? Насколько эффективны его принципы: процесс как ключевой элемент, контролируемый поток, предоставление автономии коллегам?

Периодически я посещаю тренировочные лагеря разведывательных управлений, и каждый раз вспоминаю Клайбера. По понятным причинам я не могу упоминать названия этих организаций, скажу лишь, что они известны во всем мире и считаются авторитетными агентствами по борьбе с терроризмом, сбору разведданных и операциям под прикрытием. Возможно, вам покажется странным, что шпионаж связан с импровизацией или что в шпионской деятельности могут пригодиться уроки из мира музыки, но на самом деле импровизация – важнейший элемент подготовки агентов. Агенты, работающие «в поле», и их кураторы должны уметь приспосабливаться к меняющимся сценариям, при этом действуя как единый организм. Здесь на первом месте всегда процесс, а функциональная (а не формальная) иерархия – на втором. То есть младший агент, работающий в поле, может отменить приказ вышестоящего офицера лишь потому, что владеет более релевантной информацией в реальном времени. Как музыканты оркестра Клайбера, агенты должны хорошо понимать общую канву процесса и подготовиться к нескольким вариантам развития событий, чтобы их самостоятельные решения совпадали с общей стратегией.

Поэтому, если вам кажется, что ставки слишком высоки и вы не можете предоставить своим подчиненным значительную автономию, вспомните мой пример с разведкой – организацией, где ставки всегда высоки, ведь речь идет о жизни и смерти. Делегируя полномочия, наделяя сотрудников властью и предоставляя им автономию, начальники разведывательных управлений повышают шансы на успех в этой самой опасной и непредсказуемой сфере деятельности. Да, ответственность за итог операции по-прежнему лежит на них, но и на каждом участнике операции. Успехи и провалы делятся поровну.