Не только шпионам нужна дополнительная самостоятельность. Об этом свидетельствует, например, небезызвестная история японских автомобильных компаний, захвативших рынок и обогнавших «большую тройку» из Детройта. В то время ключевая роль в американской системе управления отводилась иерархии. Каждый отдел выполнял свою задачу, после чего сотрудники отдела контроля качества проверяли работу. Это была хорошая схема, но она не вызывала у рядовых сотрудников чувства повышенной ответственности, особенно в сравнении с японской моделью.

К примеру, в Toyota действовала перевернутая иерархия: каждый сотрудник управлял контролем качества и был наделен полномочиями и ответственностью останавливать производство, если обнаружена ошибка. Команды, работающие по системе самоуправления, гордились своей ежедневной работой и ее результатом. Это стало определяющим фактором успеха японцев. А в Детройте предпочли не замечать недостатков рабочего процесса и проблем традиционной иерархии, решив противопоставить конкурентам чисто механические улучшения и изменения. Однако без изменений в рабочих отношениях и без чувства общей ответственности компания никогда бы не смогла выйти на уровень Toyota.

Именно этот недосмотр стал причиной громкого трагического случая с отзывом продукции General Motors – бракованного выключателя зажигания. К 2014 году выключатель стал причиной тринадцати аварий со смертельным исходом; при этом один из инженеров компании обнаружил проблему еще в 2001 году. Тот факт, что высшему руководству не было известно о серьезной угрозе качеству, нанесло сильный урон репутации компании и ее финансовому положению, – яркий пример различий между двумя типами организации рабочего процесса. Один поощряет открытость и дает каждому возможность высказаться; второй базируется на жесткой иерархии «сверху вниз» и в результате не использует две важнейшие ценности любой организации: индивидуальный ум и чувство принадлежности общему делу.

Мне часто приходилось слышать, как сотрудники и менеджеры произносили слово «процесс», слегка кривясь от отвращения. На встрече с весьма неглупыми старшими менеджерами одной из крупнейших фармацевтических компаний в мире я услышал следующее: «В Merck мы постоянно твердим, что работаем с процессами, но эти процессы для нас – кошмар. Если старший менеджер хочет что-то изменить, он не может просто взять и сделать это: чтобы опробовать идею, нужно пройти пятнадцать бюрократических инстанций». Процесс для сотрудников Merck – это на самом деле несколько этапов, «рисунок по точкам», где требуется соединить несколько точек, чтобы получить готовую картинку. Но в случае с компанией Merck бюрократия препятствует инновациям: для того чтобы добиться одобрения проекта на разных уровнях, требуется потратить столько энергии, что проект и его инициаторы попросту выдыхаются, не достигнув последнего этапа принятия решений. У такой системы есть и долгосрочные негативные последствия: сотрудники постепенно убеждаются в том, что позитивные изменения «снизу» в этой компании невозможны. Ситуация наверняка покажется знакомой сотрудникам федерального правительства и госслужащим. Недостаточная личная вовлеченность в процесс улучшений и изменений расхолаживает любых, даже самых талантливых работников.

Система, в которой идея должна пройти через несколько восходящих ступеней руководства (при этом процесс вроде бы идет полным ходом), неизбежно препятствует прогрессу. Здесь мы пытаемся перепрыгнуть пустоту. Нельзя зависнуть в середине и оценить свои действия, но менеджмент требует от вас именно этого.

Популярный метод работы – разбить процесс на измеримые этапы. Это дает руководству ощущение контроля, но чревато тем, что внимание организации сместится с процесса на измерения и отчеты, а это, в свою очередь, станет оправданием бессмысленных действий. «Мы следовали процедуре» – даже если процедура не имеет значения. Оригинальная идея давно забыта, а процесс стал вещью в себе. Вот пример из жизни моего друга Лэри, напоминающий отрывок из «Уловки-22»:

Итак, процесс, определяемый процедурами, лишен смысла и чреват утраченными возможностями. Ради усиления контроля его насаждать нельзя. Процесс должен внедряться с учетом опыта и интеллектуального вклада всех участников. Он должен быть живым, а не рутинным и механическим.

Применительно к бизнесу манера руководства Клайбера подразумевает, что все участники процесса с самого начала должны быть вовлечены в активную деятельность – от высшего начальства, принимающего решения, до ответственных за исполнение. Процесс запускает коллективная энергия преданных общему делу людей. Эта преданность достигается за счет осознания проекта как своего детища. В работе Клайбера это достигалось на репетициях, где каждому исполнителю предлагалось дать собственную активную интерпретацию музыкального произведения и поделиться ею. По аналогии, в ходе дискуссии, предшествующей запуску процесса в организации, должны быть услышаны все голоса. Лидер при этом внимательно слушает остальных участников и осознанно выбирает невежество, то есть не воображает, что знает все на свете. Он не игнорирует и не отрицает существование пустот между разными точками зрения.

После запуска процесса всем участникам необходимо постоянно подстраиваться, реагируя на пустоты между планом и исполнением. Эти пустоты не обязательно «плохие»: они могут, например, стать стимулом к самосовершенствованию для кого-то из сотрудников.

Воспринимайте совершенствование как непрерывный процесс, а не задачу, разбитую на несколько фиксированных отрезков (которые быстро теряют актуальность). Естественно, это потребует от вас большей прозрачности: вы должны будете в режиме реального времени делиться информацией с сотрудниками и доверять им. Этого не так-то легко достигнуть, и даже достигнув, не так легко понять.