На этом влияние вовсе не заканчивается. Изначально федеральное правительство рассматривало оказываемую им поддержку академических исследований как способ создания и развития научного потенциала университетов, а следовательно — возможность усовершенствования технологической базы общества. Со временем получение исследовательских функций стало оцениваться так же, как получение любых других ресурсов извне. К нему стали относиться как к рядовому вопросу закупки, когда ставится задача приобрести определенное количество научных работ заданного качества, и как можно дешевле. Вследствие этого Национальный научный фонд решил ограничивать количество средств, выделяемых на гранты, до 75 тысяч долларов в год, а федеральные агентства договорились ввести в практику косвенно компенсированные средства, расходуемые на исследования, — то есть те, которые университеты сами выделяют на гранты и контракты. Первое ограничение заставило университеты ограничить профессорские оклады. Второе побудило их существенно урезать административные накладные расходы. Таким образом, весной 1990 года Стэнфорд объявил о программе сокращения бюджета на 22 млн долларов (изначально в бюджет закладывалось 175 млн долларов) в ответ на беспокойство об увеличении скорости возврата непрямых издержек. Профессорско-преподавательский состав был недоволен тем, что накладные издержки, взимаемые университетом и автоматически включаемые во все контракты и гранты, предлагаемые университетом, отрицательно сказывались на соперничестве за получение средств на проведение исследований.

Я не сторонник административных накладных издержек и часто упоминал о том, что в то время, как количество набираемых университетом студентов осталось неизменным, а факультет существенно не вырос, административная верхушка увеличилась необычайно. Интереснее всего, что в итоге это вовсе не привело к тому, чтобы кто-то заинтересовался численностью административного аппарата колледжей и университетов. Нет, скорее давление федерального правительства, выражающееся в возврате непрямых издержек, в конце концов заставило Стэнфорд (и многие другие университеты) реструктуризировать и реорганизовать внутреннюю администрацию, прибегнув в некоторых случаях к сокращению деятельности студентов. Как видим, управление и финансирование крупных учреждений посредством предоставленного на собственное усмотрение контроля сравнительно небольшой части общего бюджета зависит от множества рычагов управления, пусть не всегда действующих напрямую.

В качестве корпоративного примера приведем компанию OPM Leasing Services. Роберт Гандосси написал целую книгу, раскрывающую невиданное мошенничество, совершенное Майроном Гудменом и Мордехаем Вайсманом из OPM Leasing [22]. OPM (сокр. от Other People’s Money — деньги других людей) была компьютерной лизинговой фирмой, согласно документам, изначально созданной не с целью получения прибыли. Когда же мошенничество было раскрыто (оно заключалось в получении финансирования от многочисленных банков с целью покрытия затрат на приобретение одной и той же компьютерной техники, взятой в лизинг, и представления договоров аренды, подготовленных OPM как таких, которые готовились фактическими арендодателями компьютерного оборудования). «OPM была обвинена в мошенничестве на сумму более 200 млн долларов шестнадцатью финансовыми учреждениями и некоторыми из клиентов. Еще 100 млн долларов компания задолжала другим, пытаясь предотвратить банкротство» [23]. У вас вполне может возникнуть вопрос, как такой сомнительной организации удавалось влиять на многочисленных ревизоров отчетности, инвестиционных банкиров (среди которых были Lehman Brothers, Goldman, Sachs) и многочисленных клиентов, к которым принадлежал и Rockwell International. Так вот именно такие связи были абсолютно необходимы как свидетельство законности деятельности OPM и, следовательно, позволяли ей и дальше оставаться в деле, вовлекая в мошеннические операции все новых и новых участников.

Каждый раз срабатывала одна и та же модель — зависимость создавалась постепенно, и компания наживалась на уязвимости других организаций. К примеру, когда OPM вступила в переговоры с Goldman, Sachs в 1975 году о размещении долга на лизинг компьютерной техники, Goldman и вся инвестиционная индустрия находились в эпицентре серьезных преобразований [24]. В 1973 году индустрия инвестиционной банковской деятельности потеряла более 50 млн долларов, и традиционная увлеченность торговлей ценными бумагами стремительно сменялась всевозможными слияниями и поглощениями, сделками с недвижимостью и частным размещением ценных бумаг. В период между октябрем 1975 и мартом 1978 года Goldman, Sachs получила взносов на сумму более 2,4 млн долларов от OPM и… стала одним из клиентов банка, сделавших самое крупное частное размещение [25]. Так то, что начиналось как единичная сделка, превратилось в отношения, открывавшие инвестиционному банкиру компании OPM дорогу к солидным доходам в важном новом секторе, куда он и пытался прорваться.

Аналогичная картина наблюдалась и в отношениях OPM с ревизорами. Ее первоначальный ревизор отчетности — компания Rashba and Pokart — обнаружила мошеннические договоры аренды и отказалась выдать заверенный финансовый отчет за 1974 год. Тогда OPM обратилась к компании Fox and Company, одиннадцатой в рейтинге аудиторских фирм Соединенных Штатов. «Преимущество Майрона на тот момент состояло в том, что он претендовал на роль… крупной рыбы в небольшом пруду. Именно поэтому он искал аудиторскую фирму средней руки, чуть отстающую от восьмерки лидеров» [26]. Другими словами, OPM искала компанию, достаточно крупную, чтобы создавать представительное впечатление, и в то же время достаточно небольшую для того, чтобы гонорар за предоставление аудиторских услуг был существенной статьей ее бизнеса и позволил со временем породить зависимость и готовность не контролировать транзакции OPM слишком скрупулезно. С 1976 по 1981 год Fox получила более миллиона долларов гонорара от OPM, «а лизинговая компания стала одним из ее крупнейших клиентов в Нью-Йорке» [27].

Но, пожалуй, наиболее драматичный пример культивирования зависимости произошел с крупнейшим клиентом OPM — Rockwell International. Эта компания образовалась в результате слияния Rockwell Manufacturing и North American Aviation в начале 1970-х, после чего всерьез занялась типичной программой сокращения затрат. Расходы на приобретение компьютерной техники составляли существенную статью в бюджете компании, поскольку ее авиакосмический бизнес требовал серьезного использования вычислительных машин, к примеру на борту бомбардировщика B-1. Сидней Хейсин — сотрудник Rockwell — был уполномочен проанализировать практику приобретения компанией компьютеров. Накануне его понизили в должности, зарплату урезали, поскольку он плохо справлялся со своими обязанностями в подразделении информационных систем, и Сидней искал возможность реабилитироваться. Именно он порекомендовал своей компании прибегнуть к схеме лизинга, а не приобретения компьютерной техники, с целью экономии средств, а OPM предложила ему условия, которые казались слишком хорошими, чтобы быть правдой. OPM предлагала условия арендных договоров, которые можно было легко расторгнуть, предварительно уведомив сторону за 30 дней. Договоры заключались на стандартный период семь-восемь лет с целью максимального снижения выплат, а предметом договоров была новейшая компьютерная техника, разработанная компанией IBM не более года назад. «В служебной записке Хейсин писал, что схема лизинга, предлагаемая OPM, позволяла Rockwell экономить на 760 тыс. долларов больше, чем ближайшее конкурентное предложение… и составляла порядка 2,5 млн долларов экономии в сравнении с арендной платой, требуемой IBM за аналогичный период» [28]. Хейсин был щедро вознагражден за хорошо проделанную работу, а его ответственность за компьютеры в Rockwell все более росла. Проблема заключалась в том, что в лизинговых сделках лизинговая компания выступает поручителем: