Гандосси доказывал, что одна из причин, благодаря которой OPM удавалось так долго и в таких масштабах преуспевать в своих мошенничествах, состояла в том, что 1970-е годы были непростым периодом для делового мира. «Компании, попавшие в поле деятельности OPM, существенно пострадали от экономических проблем, а растущая зависимость от лизинговой компании заставляла их воспринимать все события положительно, нейтрально или вовсе превратно» [30]. Всякий раз зависимость нарастала постепенно, но в один прекрасный момент она становилась настолько мощной, что побороть ее было невозможно.

Хотя оба примера иллюстрируют зависимость организации от внешних агентов, большинство из описанных принципов характерны и для процесса культивирования зависимости от ресурсов внутри организации. Сотрудники компании, например отделов корпоративного планирования, внутреннего консалтинга или, чаще, бухгалтерии и информационных систем, совершенно безвозмездно предлагают собственные услуги и помощь в работе над различными проектами. Со временем зависимость от таких внутренних ресурсов растет, а подразделения, подобные услуги предлагавшие, получают совершенно особую власть, аналогично тому, как OPM заполучила власть над зависимыми от нее фирмами.

Подумайте, как в такой корпорации, как Xerox, исследователям удалось захватить всю полноту власти над проектами по созданию новых продуктов. Исследовательские подразделения часто наделены бóльшей властью и возможностью контролировать дефицитные ресурсы, чем маркетологи или разработчики, постоянно обремененные новыми проектами. Некоторые разработчики в Xerox были связаны определенными проектами на два года вперед. Поэтому им было сложно быстро включиться в работу над новыми проектами без привлечения дополнительных ресурсов и поддержки. Попытки убедить исследовательские подразделения инвестировать средства в совместные проекты скорее объяснялись не стремлением сотрудничать с исследователями, а желанием привлечь средства для выполнения задач, с которыми в противном случае разработчики не справились бы. Обеспечивая исследовательские подразделения средствами, корпорация заставляет другие подразделения активнее внедрять исследования в разработки и маркетинговую деятельность.

Рассмотренные нами идеи и примеры довольно ясно демонстрируют последствия овладения властью и влиянием в организациях. Во-первых, очень важен контроль над ресурсами, и очевидно, что новое золотое правило наделяет неограниченной властью те подразделения и отдельных лиц, которые контролируют бюджеты и другие существенные ресурсы. Изучение уровней зарплат в университетах показало, что лица, получавшие гранты и контракты, зарабатывали больше и имели большую экономическую отдачу от собственной исследовательской деятельности, чем те, кто не мог похвастаться внешним финансированием [31]. Это имело место даже при наличии других многочисленных факторов, влиявших на размер зарплаты, что свидетельствует о том, что способность пополнять ресурсы является независимым и важным источником власти.

Тем не менее очень часто заполучить и использовать власть можно, отыскав неиспользуемую область ресурсов. Вместо того чтобы бороться за благосклонность бюджетных органов, власть можно завоевать, искусственно создав контроль над средствами, оборудованием, временем, графиками или другими потенциальными ресурсами, порой даже менее очевидными. Другими словами, власть часто можно усилить, отыскав неиспользуемые ресурсы.

Ресурсы полезны для завоевания и использования власти и влияния лишь до тех пор, пока человек обладает неограниченной свободой ими распоряжаться, и лишь до тех пор, пока зависимость других будет усиливаться. Последнее часто требует постоянного внимания и понимания того, как возможности, с которыми человек ступает на этот путь, могут быть развиты и превращены в ресурсы, необходимые всем тем, чьей зависимости он добивается. Для этого нужны такие качества, как способность понимать, что важно для тех иных субъектов, какие ресурсы, не используемые в настоящее время, можно попытаться использовать, и как правильно выстроить зависимости.

С другой стороны, эти идеи могут быть полезнее, если вы хотите избежать подобной зависимости от ресурсов, находящихся под контролем лица, вполне возможно, ненадежного; и быть в курсе того, какие рычаги управления для этого могут применяться. Зависимость — неотъемлемая часть общественной жизни и, конечно же, жизни каждой организации; социальные контакты всегда предполагают потребность в рекомендациях посторонних, информации и прочих ресурсах. Но обращая внимание на модели зависимостей и намерения тех, кто наделен властью, вы по крайней мере не станете удивляться властным играм, в которые будете вовлечены.

Союзники и сторонники — один из наиболее важных ресурсов, которым рад был бы похвастаться любой член организации. Организации чаще всего представляют собой крупные, взаимозависимые и сложные системы, где непросто реализовать что-либо в одиночку. Необходимо иметь преданных надежных сторонников, которые помогли бы реализовать ваши планы. И хотя это очевидно, мне часто приходится видеть менеджеров совершенно разных уровней, которые не придают должного значения важности объединения усилий и поэтому не ищут союзников. Размышляя об этой проблеме, важно знать, как можно различить партнеров среди остального коллектива; как, содействуя в продвижении по службе или приеме на работу, завоевываются союзники; как, предлагая ресурсы и услуги, создаются целые альянсы; как и почему союзников теряют; какие последствия грозят менеджерам, не имеющим так много друзей, как им хотелось бы.

В конце 1940-х — начале 1950-х годов японскую промышленность все еще лихорадило от последствий войны. Руководителей многих промышленных предприятий союзники лишили занимаемых постов, фабрики были в упадке, а большая часть промышленности была деморализована. Более того, представители союзных войск установили систему трудовых отношений, основанную на американской модели, и активные представители рабочего класса начали организовывать мощные союзы, бросая вызов ослабленной промышленности [32]. Именно такие настроения господствовали в компании Nissan. Ее основатель, Йошисуке Айюкава, был отстранен от руководства компанией, поскольку принимал участие в колонизации Маньчжурии, еще нескольких высших руководителей также вынуждены были покинуть фабрику. Фактически фабриками управляло сильное левое объединение рабочих компании Nissan под руководством Тецуо Масуда.

В 1947 году Таичи Миноура, занимавший тогда пост президента Nissan, столкнувшись с серьезными проблемами, взвалившимися на него, обратился к банку Industrial Bank of Japan с просьбой порекомендовать ему финансиста. Банк предложил Кацуки Кавамату, 42-летнего специалиста, который не только ничего не знал об управлении крупным производственным предприятием, но, в сущности, даже представления не имел о том, как управлять автомобилем [33]. Однако Кавамата знал все о деньгах и, как оказалось, о том, как завоевывать власть, используя различные альянсы. Определенную долю власти обеспечили Кавамате связи с Industrial Bank of Japan, поскольку последний, как и Министерство внешней торговли и промышленности, в котором у Каваматы также были свои связи, принимал активное участие в восстановлении промышленности Японии. Он мог рассчитывать на безоговорочную поддержку банка на протяжении всей проводимой им кампании, направленной на разрушение рабочего движения, даже если для этого требовалось пережидать долгие неистовые забастовки. Банк и его контакты в правительстве могли способствовать созданию альянса с другими производителями и автомобильными компаниями, готовыми вместе с ним бросить вызов рабочим союзам. Поддержка других компаний была очень ценной для Каваматы, поскольку она означала, что они не станут пытаться нажиться на увеличении продаж в период волнений в среде рабочих.