Подробнее об этом см. в главе «Ставим правильные цели. Метод 8K-цели»

Бизнес-модель (пункты 4–11)

Опишите максимально подробно получившуюся бизнес-модель, разбив ее по тем блокам, которые мы предложили выше.

Подробнее о бизнес-модели см. в главе «Что у нее внутри? Матрица 8K-матрешка».

Ценности и компетенции (пункты 12–13)

Вы должны зафиксировать, что актуально сейчас и что предстоит сформировать в процессе реализации стратегии. Ценности и компетенции первично прорабатываются при создании образа будущего компании, но могут быть и не обозначены в соответствующем документе, потому в любом случае вы должны на завершающем этапе вернуться к этим двум характеристикам и обсудить с группой, что следует считать важным в рамках выбранного пути развития. Ценности и компетенции – по сути, основа всего плана действий вашей службы по формированию корпоративной культуры компании. Они, в свою очередь, могут стать как локомотивом в реализации стратегии, так и, наоборот, тормозом развития – конечно, если не уделить этому вопросу достаточно внимания.

Мы предлагаем вам довольно простой алгоритм, который позволит качественно проработать и описать ценности. На первом этапе управленческая команда и ключевые сотрудники должны набросать список корпоративных ценностей, которые уже существуют в компании и которые они готовы культивировать следующие три-пять лет. Затем команде следует определить, есть ли такие ценности, что компания не поддерживает и не развивает сейчас, но хотела бы приобрести в будущем. Наконец, по каждой из них нужно нарисовать «ценностную мишень» с описанием по трем пунктам:

• название ценности (например: «Развитие»);

• ее общекорпоративное определение (например: «Беспрерывный поиск новых, более эффективных решений, постоянное творчество, обмен с коллегами своими находками и совместный анализ ошибок – это то, что двигает нашу команду вперед и позволяет компании занимать лидирующие позиции на рынке»);

• примеры поведения сотрудников компании, которого вы хотите добиться.

Ценностная мишень с описанием по трем пунктам

Набор инициатив (пункт 14)

Здесь необходимо отразить основные шаги и действия, которые компания должна совершить в рамках реализации стратегии. Впоследствии, при формировании стратегического плана, эти инициативы будут развернуты в задачи.

Предлагаем вам сосредоточиться на следующих инициативах:

• формирующих обновленную бизнес-модель;

• формирующих новые конкурентные преимущества, ценности и компетенции;

• формирующих новую стратегию позиционирования;

• определяющих вашу рыночную стратегию.

Стратегический план (пункт 15)

По сути, стратегический план представляет собой стратегические инициативы, развернутые до уровня среднесрочных и оперативных задач. Это «карта» реализации вашей стратегии, с которой нужно сверяться через определенные промежутки времени. Это «задачник» для всех сотрудников, участвующих в реализации стратегических начинаний.

Наверное, вы уже поняли, насколько важно качество проработки данного плана. Да, оно напрямую влияет на процесс реализации стратегии, на его сложность или простоту.

Мы рекомендуем строить план, используя диаграмму Ганта[7], с определением значимости задач и расчетом как минимум трех основных ресурсов, способных помешать реализации стратегии: денег (инвестиций), людей (в человеко-часах), ответственных за выполнение тех или иных задач, и календарных сроков, к которым задачи должны быть реализованы.

Очень часто при должном подходе к данному разделу уже на этапе формализации стратегии становятся очевидными многие ошибки, нестыковки и т. д. Например, вы можете ощутить элементарную нехватку ресурсов, необходимых для того, чтобы реализовать стратегию в соответствии с тем, как она была задумана. Наш опыт показывает, что только после проработки стратегического плана можно окончательно сформулировать все цели компании. Действительно, зачастую приходится думать над тем, чем придется жертвовать в условиях ограниченности ресурсов. Бывает также, что появляются новые инициативы, которые делают вашу стратегию законченной.

Финансовый и инвестиционный план (пункт 16)

Постройте на срок стратегии план расходов и доходов в принятом формате. Проработайте модели привлечения денежных ресурсов и риски, связанные с реализацией стратегии.

Прочие функциональные планы (пункт 17)

Включите в документ все планы, от которых зависит успех реализации стратегии. Например, это может быть план в области работы с персоналом, в случае если он является значимым ресурсом при реализации стратегии.

Наверное, вы и сами уже сделали такой вывод, но мы еще раз откровенно скажем: да, путь создания стратегии не выстлан красной ковровой дорожкой. Он сложен и извилист, и на каждом повороте команду разработчиков подстерегает опасность совершить ошибку. Впрочем, многие компании, по нашим наблюдениям, часто делают одни и те же промахи. Мы перечислим основные из них, чтобы помочь вам избежать множества неприятных разочарований.

Одна из классических ошибок – неспособность владельца бизнеса оторваться от действительности. Вспомним еще раз, что стратегия представляет собой план движения на ближайшие три-пять лет. Соответственно, ваша задача состоит в том, чтобы заглянуть вперед на эти годы.