Одержимость деталями – ошибка, очень близкая к предыдущей. Например, в процессе разработки стратегии обсуждается идея увеличить оборот компании в четыре раза, но тут встает директор по производству и говорит: «Производительность наших станков можно увеличить на 20–25 %, не более». Или логисты заявляют, что не справятся с такими объемами. Или финансов оказывается недостаточно. Это ситуация, когда группа разработчиков стратегии начинает глубоко вдаваться в оперативные детали. Здесь нужно ставить барьеры: если компания пока не соответствует тому образу, который был нарисован в трехлетней или пятилетней перспективе, и не способна справиться с решением тех или иных задач, следует отложить их обсуждение на потом. Сначала нужно создать план, а уже потом определить, какие трансформации следует произвести, чтобы слабые места бизнеса не стали жесткими барьерами и ограничениями. При этом, конечно, нужно не терять здравого смысла и сознавать стратегические ограничения.

Во время стратегической сессии переход от обсуждения перспективных планов к текущим проблемам производства, продаж или маркетинга происходит, как правило, незаметно. Беседа плавно перетекает в производственное совещание, а в некоторых случаях – даже в откровенный конфлит. Поэтому человек, который управляет дискуссией (модератор), должен сразу же ее остановить и перенаправить в нужное русло: «Сначала определимся с планами на перспективу, а потом будем подтягивать компанию к их реализации».

Еще один важный момент – согласие на принятие ограничений. С ним связаны все инновационные прорывы или их отсутствие. Дело в том, что на любом рынке есть свой набор барьеров, которые не позволяют бизнесу развиваться. Так, в свое время количество кадров в пленке для фотографии не превышало 24 или 36, и все ломали головы, как же добавить еще несколько, – пока не появилась «цифра», которая сняла все эти ограничения. Или, например, компания не способна реализовать планы развития, потому что не позволяют производственные мощности. Так вот, важно понимание, можем ли мы абстрагироваться от наших ресурсов, скажем, отдать заказ на аутсорсинг. Классическое ограничение, которое жестко отпечатывается на бизнесе, – «не сезон». Как мы можем на это повлиять? Задача в том и состоит, чтобы описать все ограничения во время стратегической сессии. Как правило, их верхний уровень всегда связан с нехваткой ресурсов: людей, мощностей, технологий, условий. Нужно выявить эти барьеры и решить, сможет ли компания преодолеть их. Кто-то ведь оторвался от восприятия мобильных телефонов как тяжелых и громоздких устройств, и сейчас мы имеем ультратонкие модели. Все научные открытия и прорывы происходят именно так.

Отсутствие бизнес-модели – тоже ошибка. Мы уже говорили о том, что одна из задач стратегии – выработать подробную «дорожную карту», по которой бизнес будет развиваться дальше: учесть клиентов, партнеров, основные доходы, каналы продаж, затраты, конкурентные преимущества, ключевые ресурсы и процессы. Часто при разработке стратегии бизнес-модель, к сожалению, не создается. В лучшем случае руководители закладывают в план некие механизмы повышения эффективности, но не всегда могут сказать, кто клиенты их компании, каковы основные каналы продаж и т. д. А вопрос о конкурентных преимуществах и вовсе ставит многих предпринимателей в тупик. Выбрав конкурентное преимущество, можно сделать акцент на тех или иных процессах. Например, если компания собирается стать лучшей в обслуживании, это и должно быть ключевым процессом. Если она собирается обойти конкурентов благодаря широкой ассортиментной линейке – нужно отлаживать вывод нового продукта на рынок. По сути, бизнес-модель позволяет компании сфокусироваться на определенных действиях. Быть успешными во всем практически невозможно.

Нередко разрыв между желаниями и возможностями оказывается слишком велик. Да, мечтать нужно, но не забывайте, что в конце концов вам надо будет перекинуть мост от мечты к реальности. Допустим, компания за три года планирует кардинально изменить бизнес и на это понадобятся деньги, в пять-семь раз превышающие ее бюджет. Ограничение! Здесь надо реально оценить, получится ли «вырастить осетра», или придется умерить аппетит. Или другой пример: собственник ставит перед бизнесом стратегическую цель – чтобы тот прирастал каждый год на 30–35 %. Да, от нулевой отметки сделать один шаг будет довольно легко, второй – уже сложнее, но все еще реально, однако можно ли расти такими темпами дальше, когда ты уже вырвался в лидеры рынка? Это большой вопрос. За счет чего расти?

Нужно понимать, что от желаний к возможностям должен быть перекинут устойчивый мостик. Если он станет воображаемым, то мы просто не сумеем дойти. Но самое страшное происходит, когда от идеи перемен начинают отказываться сотрудники – руководители направлений, ключевые специалисты. Это собственник в своих амбициях может свято верить, что ему все по плечу. Рядовой персонал – те самые трудяги, которым предстоит воплощать стратегию в реальность, – увидев этот разрыв, скорее всего, просто сложат руки. Сделают что-то «для галочки» – и решат, что достаточно. И тогда несбыточными станут даже те мечты, которые имели вполне реальные шансы на воплощение в жизнь.

Большой комплекс вопросов связан с неправильным подбором команды разработчиков стратегии. В первую очередь мы говорим о количестве: слишком мало – плохо, но и «расширенный» состав – не лучше. Кроме того, нужно обратить внимание на должности людей, приглашенных в группу, оценить их качества, уровень лояльности к компании и т. д.

О вопросах подбора команды разработчиков стратегии мы говорили в главе «Что нужно для успешного бизнес-путешествия» в первой части книги.

Суть этой ошибки – излишняя концентрация стратегических мероприятий на некотором отрезке времени, особенно если на данный период приходится пик сезона. Извечная проблема – что важнее: деньги сейчас или стратегия завтра, – чаще всего решается не в пользу стратегических задач, и они переносятся на более поздний срок. Если такие переносы происходят слишком часто, то понижают вовлеченность управленческой команды и персонала в достижение стратегических целей. Поэтому при формировании плана стратегических изменений надо учитывать и сезонность, и отпускную пору, и государственные праздники.

Все, документ «Стратегия компании» готов, и мы обсудили все подводные камни, на которые можно наткнуться при его подготовке. Пора переходить к следующему этапу – реализации стратегии. О том, как воплотить в жизнь наши смелые стратегические планы, мы поговорим в следующей части книги.

Мы любим повторять, что 80 % успешности стратегии – ее реализация. Поверьте, так и есть. И начнем мы разговор об этом, пожалуй, с главного – с контроля. Почему он настолько важен? Да потому, что если процесс разработки стратегии был крайне демократичен (групповая работа, все высказывают свои мнения, прислушиваются друг к другу), то ее реализация – это уже жесткая диктатура. И она невозможна без эффективного контроля. Если не отслеживать данный процесс, он увязнет в спорах, обсуждениях, обменах мнениями – в общем, во всем том, что на этапе разработки только помогало. Как эффективно выстроить контроль над реализацией? Об этом пойдет речь в главе 12, и мы предложим вам воспользоваться методом 8K-контроль.