Эта компания занимается поиском, собирает информацию, но ей не хватает, по крайней мере, одного из факторов, которые есть у компаний НР. Как правило, эти компании знают, почему они ищут ту или иную продукцию, но еще не определили бюджет или сроки.

Обычно у них еще нет критерия покупки, и поэтому они могут обратиться за помощью к одному из квалифицированных сотрудников, чтобы он помог им сформулировать его. Но этот сотрудник пока еще не принимает решений, хотя он, наверное, является самым влиятельным среди тех, кто работает с текущими или потенциальными поставщиками.

Как потенциальные клиенты решают, что покупать? Как и все мы, они, наверное, ищут информацию в Интернете и, возможно, обращаются к текущему поставщику. Если мы являемся таким поставщиком, а он – нашим ключевым клиентом, ему придется звонить нам.

Как бы то ни было, нельзя надеяться, что процесс сбора информации закончится на нас. Наверняка компания пригласит других торговых представителей, и эти потенциальные поставщики зададут такие вопросы: «Что бы вы изменили в сотрудничестве с текущим поставщиком?»

Если вы надеетесь, что этого не произойдет, то сильно ошибаетесь. По сути, клиенту даже не нужно звонить самому. Скорее всего, какой-нибудь торговый представитель позвонит с новым предложением одному из ваших ключевых клиентов именно в тот момент, когда он находится на стадии ВНР. Возможно, вы об этом узнаете, а может и нет. В любом случае один из конкурентов позвонит вашему клиенту, свяжется с вашим контактным лицом и спросит, интересует его сотрудничество с новой компанией или нет.

Знаете, что произойдет? Ваше контактное лицо встретится с этим торговым представителем и скажет: «Какое совпадение! Мы как раз думали об этом. Мне хотелось бы выслушать ваше предложение». С вашим конкурентом может встретиться даже человек, который лишь косвенно влияет на принятие решения. По сути, конкурент довольно легко может встретиться не только с вашим контактным лицом, но и с теми сотрудниками компании, о которых вы даже не слышали! Возможно, вы являетесь поставщиком этой компании, но когда она находится на этапе ВНР, учтите, что она обсуждает поставки и с другими людьми.

В подобной ситуации Джо может сказать, что именно он принимает решение, но будет ошибаться. Пока решение не принимает никто.

Итак, второй этап процесса закупки – ВНР, то есть когда компания выходит на рынок. Конечно, с точки зрения торгового представителя, надо стремиться заключать новые сделки с теми, с кем вы еще не работали. Но если речь идет о вашем клиенте, надо помешать вторжению конкурентов на вашу территорию. Клиент не должен связываться с другими людьми или искать подходящего поставщика для новой продукции и услуги, если вы можете ему это сами предоставить. Тем более важно, чтобы ваше контактное лицо познакомило вас с сотрудниками, – оказывающими влияние или принимающими решение, – которые могут связаться с конкурентами.

Есть третья категория участников процесса закупок – те, которые обратились в первую очередь к конкретному поставщику или только к нему одному. Они смотрят на весь процесс покупки через призму определенного поставщика (в идеале это мы). Мы называем таких клиентов ОК, то есть «охваченные клиенты».

Это значит, что клиент «охвачен»; никакие специальные поиски не предпринимались. Клиенты довольны отношениями с данным поставщиком, и, хотя могли бы его поменять, это для них не главное. Существующий поставщик – именно то, что им сейчас нужно. Этот поставщик – статус кво.

Довольно часто контактные лица из этой категории говорят, что они принимают решение, но это не так. Спросите их, где, как и почему было принято последнее подобное решение. Если они не смогут ответить, то будьте уверены, что эти люди не будут принимать решение о сотрудничестве с вами.

Иерархия этих трех групп клиентов выглядит следующим образом:

На вершине этого треугольника, на уровне ОК, находятся те клиенты, которые уже сотрудничают с нами, и, если появится новая идея для обсуждения, они по умолчанию будут работать в первую очередь (или только) с нами.

В этой ситуации у нас достаточно прочная репутация. Сотрудничество с нами приносит плодотворные результаты клиенту, для которого мы – лучшие из лучших. Именно это положение мы и хотим занимать, чтобы сохранить сотрудничество с клиентом.

Конечно, мы хотели бы расширить клиентскую базу. Мы ищем людей из категорий ВНР и НР, которые могли бы купить нашу продукцию впервые. Что же касается наших текущих клиентов, то есть тех, кому мы уже продавали продукцию, наша цель – узнать как можно больше об их деятельности. Мы должны «перевести» их на уровень ОК, собрав о них исчерпывающую информацию и составив для них интересное предложение, чтобы добиться очередных сделок.

Большинство клиентов из этих трех категорий уже сотрудничают с кем-то. Возможно, не с нами, а с другими поставщиками. Вопрос только в том, насколько прочны эти отношения.

Допустим, речь идет о вашем клиенте и ваших отношениях. Достаточно ли прочны эти отношения, к примеру, в категории ОК? Откуда вы знаете?

Вы пока об этом не знаете, но завтра утром конкурент впервые встретится с вашим лучшим клиентом.

В течение шести недель ему пришлось преодолевать возражения, слушать автоответчик и просить перезвонить и вот, наконец, завтра в 9 утра конкурент встретится с человеком, который подписал ваш последний заказ на поставку.

Что дальше?

Как мы говорили в начале книги, несложно предугадать, с чего начнется встреча. Ваш конкурент скажет примерно следующее: «Что бы вы изменили в своем поставщике?» (или: «Что вас беспокоит?», или: «Вы довольны своим поставщиком?»).

Надеюсь, вы помните эти вопросы. Вы должны их помнить, потому что окажетесь в незавидном конкурентном положении, если ваш клиент ответит примерно так: «Дайте подумать. Что мне в нем не понравилось… Да, вспомнил. Это было полгода назад…».

Точно так же вы окажетесь в сложном положении, если клиент скажет: «Что бы я изменил? Что бы я не изменил?! Взгляните-ка на мой список жалоб».

Напротив, ваше конкурентное положение будет замечательным, если клиент ответит примерно так: «Надо же. Именно об этом спрашивает представитель моего поставщика на ежемесячных встречах. Он хочет знать, что бы мы изменили в их методах работы, не нужно ли обратить внимание на другие вопросы. Знаете что, я отметил две-три проблемы, которые он записал и решил. Все до одной».

Я уже говорил об этом, но хотел бы вновь подчеркнуть, потому что это очень важно. Найдите время для регулярных встреч с контактными лицами и задавайте им те же вопросы, которые, скорее всего, возникнут у конкурентов. Не спрашивайте о конкурентах – спрашивайте о своей компании. Нужно обсудить все возможные вопросы, которые поднимут конкуренты на встрече с вашим клиентом.